每個人都會經(jīng)歷成長，經(jīng)歷從懵懂無知到擁有自己獨立的思想、獨立的品味和處事之道。

一路走來的每段過往，都是人生當中不可磨滅的成長之路。

個人如此，組織、企業(yè)也是如此。

沒有誰一開始就躋身世界500強，擁有領(lǐng)先的技術(shù)、雄厚的實力和卓越的管理才能，華為也是一樣。

身處信息巨浪中的我們常常聽聞“華為”的傳說，但很少近距離了解過關(guān)于它的故事。

今天，我們就來走進華為，從4個階段，看看它是如何成長的，以及它的成長之路對我們個人的啟示。

華為創(chuàng)辦于1987年，誕生在深圳市的一所單元房內(nèi)，那一年，任正非43歲。

20世紀80年代的深圳，正處于市場經(jīng)濟騰飛的重要階段。

一次偶然的機會，任正非得知國家在大力發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，他抱著試一試的心態(tài)，做起了交換機代理銷售生意，誤打誤撞地進入了通信行業(yè)。

當時通信產(chǎn)品技術(shù)含量高、利潤高，吸引了世界上大部分的大電子公司進入這個賽道進行競爭，那是寡頭之間的競爭。

用任正非的話講：

“當時的華為就像一只螞蟻，站在大象的腳下，口中喊著要長得和大象一樣高，活脫脫是一個現(xiàn)代版的堂· 吉訶德?！?/p>

不過，恰恰就是這種無知無畏的精神，才讓華為敢于踏上這條狹窄的賽道，在技術(shù)要求十分苛刻、競爭十分激烈的通信市場上大展宏圖。

1987年至1994年的這7年，是華為成長的第一個階段，這個階段的華為，核心任務只有一個，那就是活下來。

但是很快，華為就迎來了一個關(guān)乎存亡的、異常艱巨的挑戰(zhàn)。

早期的華為，做的是代理銷售業(yè)務，當時的市場競爭非常激烈，國內(nèi)至少有400個對手同臺競技，盡管華為的服務非常好，經(jīng)營依然深陷兩難的境地：

生意不好時，它發(fā)愁如何賣貨；生意好時，卻經(jīng)常從廠家那里拿不到貨。

而且因為缺少相應的配件，產(chǎn)品在客戶那里出了問題也不能及時得到維修，十分影響客戶的體驗。

做代理商，終究不是長久之計，華為需要自己的產(chǎn)品。

任正非很快看清了這個現(xiàn)實。

1990年，在技術(shù)門檻超高的通信行業(yè)，籌款研發(fā)自己的產(chǎn)品實在是難上加難。

但是，來不及考慮這些，為了讓華為活下去，任正非義無反顧地開始了這條自主研發(fā)之路。

華為開始嘗試自主研發(fā)小型用戶交換機，獲得了初步成功。

經(jīng)歷了數(shù)次開發(fā)，1994年，華為第一個大規(guī)模進入電信運營商市場的產(chǎn)品——C&C08 數(shù)字程控交換機全面走向商用，華為這才迎來了真正“屬于自己的春天”。

自主研發(fā)，就是把知識變成產(chǎn)品。

那么，從知識到產(chǎn)品，中間的鴻溝靠什么來填補？答案是資金。

在當時，華為申請到銀行的貸款較為艱難，外部融資也進行相當困難。

雖然華為曾向員工承諾過比較高的薪資，但是在這段時期，公司業(yè)務發(fā)展需要大量的現(xiàn)金流。

經(jīng)營狀況不好時，甚至出現(xiàn)過“只能發(fā)一半的工資，另外一半算是公司向員工借的，打白條給利息”的情況。

那么，如何才能緩解這樣的資金窘境呢？

信守契約的華為想出了一個權(quán)宜之計：

那就是把欠發(fā)員工的工資、獎金通過“債轉(zhuǎn)股”的方式轉(zhuǎn)成內(nèi)部股票，既可以解決燃眉之急，又可以讓員工享受到公司發(fā)展的福利。

這個被窘境“逼出來”的權(quán)宜之計，不僅很奏效，還成為了后來的一段佳話。

多年之后，“員工持股計劃”成為了華為留住員工的“金手銬”，反倒起了激勵員工的作用。

據(jù)2019 年的統(tǒng)計，華為員工總數(shù) 19.4 萬人，個體股東達到104572 人，占所有股東的比例達到了 54%，也就是說，每2位華為人中，就有 1 位持有華為公司的股票。

不過，需要注意的是，華為早期探索員工持股計劃的初衷并不是激勵員工，而是融資渡過難關(guān)，算是“無心插柳柳成蔭”。

這種持股模式有著特殊的時代背景，不宜照搬，否則可能有一定的法律風險。

企業(yè)初創(chuàng)時期有三道坎：產(chǎn)品、資金和人才，那么，早期的華為在人才招聘方面，又有什么借鑒之處呢？

說起這個，就不得不提這樣一段故事。

1992 年一天，郵電部要舉辦一個培訓班，全國從事交換機開發(fā)的企業(yè)幾乎都會派技術(shù)骨干參加。

但是，任正非派去的華為骨干除學習之外，還有一項額外的重要任務——那就是挖人。

當學員們結(jié)束一天的學習回到宿舍后，華為骨干們就活動了起來，去各個宿舍與學員們“聊天”。

后來歷任華為研發(fā)部經(jīng)理、華為高級副總裁等一系列要職人員，就是在這次學習班上被挖過來的。

另外，華為還陸續(xù)在理工科類高校聚集地成立起了駐外研究所，并且大力鼓勵已經(jīng)入職的華為員工邀請同學、朋友加入華為；

對于肯跳槽的精英，還會負責報銷他們來面試的往返機票，給予安家費等補償，減少人才的后顧之憂。

回顧初創(chuàng)時期的華為，雖然核心關(guān)鍵詞只有一個——生存，但當“生存”變成了信念，企業(yè)的生命力，就這樣深深扎下了根。

正如任正非反復強調(diào)的那樣：

“活下去，是華為奮斗的最低綱領(lǐng)，也是最高綱領(lǐng)?！?/p>

活下去，始終是這家企業(yè)的 DNA。

為什么要叫做產(chǎn)品復制期呢？

如果說企業(yè)發(fā)展的第一階段產(chǎn)品定位期是從0到1，那么第二個階段就是從1到N，企業(yè)在這個階段的關(guān)鍵動作就是復制、復制、再復制，擴大自己的規(guī)模。

在1994年至1998 年這短短的 4 年間，華為的組織規(guī)模和銷售規(guī)模迅速擴張了十幾倍，步入了中型企業(yè)的行列。

而被業(yè)界所熟知的“狼性文化”，也正是在這個時期成為了華為的標簽之一。

華為的“狼性文化”與這個階段的企業(yè)發(fā)展特點息息相關(guān)，它表現(xiàn)在三個方面：

第一，敏銳性。狼最大的特點是嗅覺敏銳，能知道獵物在哪兒；

第二，團隊性。狼不是單獨出擊，而是群體作戰(zhàn)，代表了團隊精神。

第三，不屈不撓。狼具有不屈不撓的精神，一旦確立目標，拼死拼活也要做成這件事。

敢搶敢拼的華為員工就是憑借著這股精神，不斷地沖上市場去攻城略地。

甚至在客戶的辦公室門口等待 5 小時只為換取 5 分鐘的見面機會，用這樣的堅持換來了一個又一個新的訂單。

他們跑馬圈地，不停向前奔跑，只為一個夢想，那就是：10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為占其一。

這支“狼群”的力量，可見一斑。

而在市場復制期，華為發(fā)生過4個最關(guān)鍵的事件。

第一件事，市場部集體大辭職。

很多企業(yè)把成敗構(gòu)建在企業(yè)內(nèi)部的“能人”和“英雄”的身上，但當這些人居功自傲，不愿聽從公司的指揮和調(diào)度時，企業(yè)難免會“成也蕭何、敗也蕭何”。

早年的華為，為了讓員工們放開手腳去開拓市場，曾經(jīng)授予了一線辦事處非常大的權(quán)力。

但是，在1995年下半年，這樣的權(quán)力釋放也讓華為出現(xiàn)了山頭林立的現(xiàn)象。

為了消減這種不良風氣，市場部的員工孫亞芳為任正非獻出了一策。

這個計策，便是“市場部集體大辭職”。

1996年，華為擬制了一份辭職報告的模板，要求所有市場部的辦事處主任 “主動辭職，重新競聘上崗”，這樣的舉動轟動了業(yè)界。

雖然是一場將“山頭主義”的苗頭扼殺在了搖籃里的“杯酒釋兵權(quán)”，但華為通過這樣的方式讓一線員工再次煥發(fā)活力，讓華為得以繼續(xù)向前發(fā)展。

第二件事，開拓海外市場。

在我們的印象中，華為在海外市場上，似乎有著得天獨厚的重要位置。

但其實，華為在海外的業(yè)務，是用常人難以想象的努力與堅持打拼出來的。

萬事開頭難，1996年，在剛開始開拓海外業(yè)務時，華為想要將行業(yè)巨頭投入力量比較弱的俄羅斯、拉丁美洲等市場作為切入口，拓展海外業(yè)務。

但是，現(xiàn)實的打擊接踵而來，1996年至1999年，華為在俄羅斯市場幾乎沒有拿下一個像樣的訂單，連續(xù)三年，銷售收入竟然全部為零！

盡管如此，華為依然不放棄尋找機會。

終于，在2000年，華為捕捉到中俄兩國達成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中暗含的商機，這才抓住了機會，讓海外業(yè)務得以發(fā)展。

第三件事，是建立任職資格認證體系。

現(xiàn)如今，各行各業(yè)都有著一定的準入門檻，比如開車的司機需要“駕照”，否則就沒人敢坐他的車。

那么，企業(yè)中的“駕照”是什么呢？答案就是，任職資格。

1998年，華為從英國引入了任職資格認證體系，讓華為的人力資源體系從“調(diào)兵遣將靠欽點”變成了“開山劈地有標準”，一步一步讓“論功行賞”所帶來的混亂局面趨于規(guī)范。

第四件事，頒布《華為公司基本法》。

《華為公司基本法》從1996年便開始被起草，歷時兩年，終于在1998年3月被正式頒布。

這件事對華為產(chǎn)生了深遠的影響，因為這套基本法站在1998年這個關(guān)鍵的時間點上，總結(jié)了華為過去10年來為什么能取得成功，同時也為公司未來的發(fā)展指明了方向，意義重大。

不過，它并不是永久適用，隨著時間的推移，有效的管理方法也會隨之而變化，過去的經(jīng)驗不是永久的金科玉律，只有實踐才能出真知。

正如任正非在2015年發(fā)表講話時說道：

“《華為基本法》已經(jīng)過時。”

在市場復制期，為了將企業(yè)做“大”，華為實行的是粗放型的擴張政策。

市場份額的擴大，往往是企業(yè)舍棄眼前利益、換取未來利益得來的。

華為雖然擴大了市場占有率、逐步縮小了與行業(yè)巨頭的差距，但許多企業(yè)內(nèi)部的問題卻沒有得到及時地解決。

“大而不強”是無法成就一家世界級企業(yè)的，對于華為來說，想要站在世界最高點，就一定要把規(guī)范的“秩序”建立起來。

對于個人也會如此，正所謂術(shù)業(yè)有專攻，你把精力都放在一件事情上，那么時間就會給你回報。

但如果分散經(jīng)歷做很多事，最后的結(jié)果很可能就兩手空空，什么也沒抓到。

有了規(guī)模，企業(yè)也要去劣存良，形成自己的管理體系。

這段時期大約持續(xù)了13年，從1998年開始，到2011年結(jié)束。

管理規(guī)范期的華為核心目標與從前有所不同，主要體現(xiàn)在：職業(yè)、規(guī)范、國際化和做強，這4個關(guān)鍵詞上。

在這個階段，最重要的事件之一，就是“拜師IBM”。

為什么華為要將IBM公司當做老師呢？這一切還要從1997年的冬天說起。

這一年，華為已經(jīng)創(chuàng)立了10年，員工數(shù)量增長到了5600人。

雖然公司已經(jīng)在起草《華為基本法》，但任正非突然意識到，起草《華為基本法》所請的教授和專家，其實沒有一個人是做過大企業(yè)的。

甚至華為的這些領(lǐng)導干部，也沒有任何一個人有過這樣的經(jīng)驗。

想要在這種情況下讓華為成為世界級的大企業(yè)，豈不是閉門造車，天方夜譚？

帶著這個問題，1997年的12月，任正非帶著幾位高管遠赴異國，開始尋找答案。

他們拜訪了4家美國公司，分別是：惠普公司、休斯電子公司、貝爾實驗室和IBM公司，其中，在IBM公司停留的時間最長。

那時的IBM剛剛經(jīng)歷過歷時5年的企業(yè)變革，正是這5年的變革，讓IBM這個險些被時代拋棄的大型企業(yè)重新迎來了輝煌。

任正非一行人在聽取了IBM這5年的變革歷程之后，大為所動。

IBM時任CEO郭士納所提出的“制造業(yè)4條基本規(guī)律”，也讓華為的高管們感到如獲至寶。

IBM和華為，一個是現(xiàn)代企業(yè)的神話，“笨重”的大象重新起舞；

一個是時代新星，10年時光已經(jīng)洗去了初生牛犢的青澀，野蠻生長之后，充滿著對智慧與秩序的渴望。

面對IBM這樣在IT行業(yè)有上百年歷史、經(jīng)過3次以上大變遷，同時又與華為同為制造業(yè)的大型企業(yè)，任正非就這樣決定了，向IBM學管理，拜師IBM。

“只有破除狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化。”

對于“拜師IBM”，任正非的這句話就是最好的詮釋。

除了向IBM學習以外，華為的“管理老師”還有很多。

華為對標了許多世界領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)秀實踐來提升自身的管理，至今已經(jīng)把全世界范圍內(nèi)大家耳熟能詳?shù)闹稍児径颊埩藗€遍。

除了IBM，還有麥肯錫、埃森哲、羅蘭貝格、德勤、安永、普華永道、畢馬威、波士頓、合益、美世等等。

華為在管理變革方面的投資占銷售收入的比例年平均達到 1.4%——這筆專門為管理變革而規(guī)劃出的預算，其規(guī)模在諸多大型企業(yè)中，也是非常少見的。

對一家企業(yè)來說，最重要的是什么？

華為在不同時期，給出了不同的答案。 “狼性文化”讓華為在1994至1998年蓬勃發(fā)展；

而為了管理更規(guī)范、發(fā)展更健全，1998至2011年的華為則更加強調(diào)“不以規(guī)矩，不成方圓”。

在2011年，華為已經(jīng)成為了運營商業(yè)務領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)軍者之一。

在前3個階段當中，華為一直都將精力聚焦在自己的企業(yè)之內(nèi)，在做大做強的路上不斷成長。

但在第4個階段，華為的目光不再局限于自身，而是投向了企業(yè)之外，更大的世界。

如果用一句話來概括，那么便是：獨樂樂不如眾樂樂。

進入生態(tài)聯(lián)動期，企業(yè)的志向便不再局限于“做成”“做大”和“做強”，而是要“做得長久”。

每一個經(jīng)得住時間考驗的企業(yè)，一定都不是“獨善其身”的。

當做好了分內(nèi)之事后，組織的邊界會開始跨出企業(yè)，整合公司內(nèi)部與外部的資源，和產(chǎn)業(yè)鏈的上下游一起進行生態(tài)的聯(lián)動。

它的角色也從獨自悶頭賺錢，變成了幫助生態(tài)伙伴一起發(fā)展，成為平臺的賦能者。

要想了解生態(tài)聯(lián)動期的華為，我們可以從兩個核心觀點開始：一個是“深淘灘、低作堰”，另一個是“絕對不做黑寡婦”。

“深淘灘，低作堰”，是聞名世界的都江堰水利工程的治水名言。

“深淘灘”就是指每年歲修時，河床淘沙要淘到一定深度，而企業(yè)也要不斷挖掘內(nèi)部潛力，發(fā)展核心競爭力，才能做得長久。

“低作堰”是指堰頂適宜做得低一些，便于排洪排沙，起到“引水以灌田，分洪以減災”的作用。

體現(xiàn)在企業(yè)管理上，就是不要急功近利，要善待企業(yè)合作伙伴、上游供應商。

不要為獲得更高的利潤率而放棄對市場的培育和對客戶的回報，更不能因為短期的目標而損害長遠的目標。

“深淘灘，低作堰”，就是以這樣的含義成為了華為生態(tài)聯(lián)動期的關(guān)鍵思想。

下面我們來了解另一個高頻詞匯：黑寡婦。

黑寡婦是一種生活在拉丁美洲的蜘蛛，這種蜘蛛有一個可怕的習性，那就是在交配之后，母蜘蛛就會把公蜘蛛吃掉，以此為自己孵化幼蜘蛛提供營養(yǎng)。

華為的學習能力很強，在快速擴張的階段，有些部門在開發(fā)新產(chǎn)品沒有思路時，會發(fā)起一個招標，把業(yè)界做得不錯的小企業(yè)召集起來交流一下，之后就沒有下文了。

正是基于這樣的情況，很多合作伙伴在與華為交流時，總是“留一手”，不敢與華為“交心”。

顯然，這樣導致華為失去了與很多優(yōu)秀合作伙伴的合作機會，在那段時間，在業(yè)界供應商中的口碑也很受影響。

為了改變這種情況，讓華為真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，任正非引入了“黑寡婦”這個概念，認為華為絕對不能做吃掉“合作伙伴”的“黑寡婦”。

而是要發(fā)揚開放、合作的精神，在企業(yè)生態(tài)圈形成多贏的局面。

在生態(tài)聯(lián)動期，也發(fā)生過許多推動成長的關(guān)鍵事件，比如2011年“三駕馬車”的分立、啟動輪值CEO制度、創(chuàng)立2012實驗室、在2019年經(jīng)歷了眾所周知的美國“實體清單”極限施壓等等。

在這個不確定的世界里，愈發(fā)展現(xiàn)著身為領(lǐng)先企業(yè)的社會責任感和民族企業(yè)的勇敢擔當。

無論是企業(yè)還是個人，做事情的邏輯都遵循著做成-做大-做強-做長久，最后形成一個優(yōu)秀的循環(huán)或是行業(yè)生態(tài)。

如果你還想了解更多關(guān)于華為、關(guān)于成長的內(nèi)容，可以讀一讀《華為成長之路》這本書。

它將華為這條布滿荊棘，卻始終發(fā)光發(fā)熱的成長之路清晰地展現(xiàn)在了我們面前。

在這本書中，我們將會看到這家熟悉的企業(yè)與平時不同的一面，那一面中，不僅有瀟灑、成功，還有稚嫩、失落、彷徨。

華麗的身影背后，是始終如一的堅持和對夢想的渴望。

雖然我們從沒管理過華為這樣的大企業(yè)，但我們每個人都是一個企業(yè)家，經(jīng)營者自己的“人生有限公司”。

風風雨雨，潮起潮落，經(jīng)歷著無數(shù)個人生的關(guān)鍵時刻，在這個充滿不確定的世界里頑強生長。

成長之路，永不停歇。

希望你的成長也能像華為成長之路那樣，一步一步地，變成理想中的自己，充滿能量！