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松下期下都有那些品牌

“National”、“NAIS”和“Panasonic”。

在日本，品牌統(tǒng)一成National、Panasonic；在日本以外的海外市場(chǎng)，所有松下產(chǎn)品的品牌統(tǒng)一為Panasonic，包括中國(guó)地區(qū)。

松下集團(tuán)源于1918年松下幸之助創(chuàng)建的“松下電氣器具制作所”，成立之初的產(chǎn)品就是配線產(chǎn)品，八十六年以來(lái)松下電工的產(chǎn)品從未停止生產(chǎn)。

松下電器成立于1935年，其后松下電工從松下電器產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社的第三事業(yè)部獨(dú)立出來(lái)，而今這兩家“兄弟企業(yè)”是松下集團(tuán)的兩大主體。

僅就松下電工而言，業(yè)務(wù)范圍已十分龐雜，主要由照明、信息裝置和配線、家用電器、建筑產(chǎn)品、電子和塑性材料及自動(dòng)控制產(chǎn)品等六大類(lèi)，2002年銷(xiāo)售額約合107億美元，配線只是其中一小部分。

National品牌是松下幸之助在1925年創(chuàng)立的，1960年代松下電器開(kāi)始向海外出口，因?yàn)镹ational有“國(guó)家、民族”的含義，在很多國(guó)家注冊(cè)商標(biāo)時(shí)被拒絕，松下電器轉(zhuǎn)而使用Panasonic.不論National還是Panasonic，品牌的所有權(quán)都屬于松下電器。

原先松下電工使用Panasonic品牌屬于特殊情況：在日本、中國(guó)市場(chǎng)只使用National、NAIS品牌，沒(méi)有使用過(guò)Panasonic；后者只在歐美的小家電市場(chǎng)使用，所以其產(chǎn)值相當(dāng)小，只有120億日元，占松下電工百分之一的銷(xiāo)售額。

為了繞開(kāi)松下電器過(guò)于強(qiáng)有力的電器品牌形象，松下電工在1981年自創(chuàng)了獨(dú)立品牌NAIS.在日本，National、NAIS各占其一半市場(chǎng)；在海外如中國(guó)市場(chǎng)，NAIS品牌銷(xiāo)售額往往更高。據(jù)知情人士稱(chēng)：松下電工過(guò)去一直是“有償使用松下電器的National和Panasonic品牌”。

2003年正當(dāng)松下電器品牌整合的時(shí)候，田中弘司曾對(duì)媒體表示：“三月份開(kāi)始，除了小家電用Panasonic，其他都要用NAIS.”按照計(jì)劃，整合完成之后，松下電工旗下六類(lèi)產(chǎn)品中除了小家電，將全部使用NAIS.該舉措曾被戲稱(chēng)為松下電工的“獨(dú)立運(yùn)動(dòng)”?，F(xiàn)在突然掉回頭去，取消品牌多元化方案，意味著什么？

“因?yàn)閺娜ツ昴甑组_(kāi)始，我們跟松下電器之間有了新的想法，簡(jiǎn)單地說(shuō)，松下電工和松下電器的框架性合作協(xié)議改變了我們的政策?！碧镏泻胨緦?duì)記者表示。

框架性合作協(xié)議簽訂于今年4月1日，新的松下集團(tuán)包括這兩家最大的企業(yè)，并直接導(dǎo)致兩家的品牌回到了“共同點(diǎn)”。

“統(tǒng)一品牌有三個(gè)出發(fā)點(diǎn)：客戶至上；從全球立場(chǎng)上看，品牌統(tǒng)一是否有益；還要從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手立場(chǎng)看品牌統(tǒng)一的效果。我們要滲透到消費(fèi)者中去，發(fā)揮品牌最大的價(jià)值。從宣傳上，兩個(gè)品牌要花費(fèi)不必要的費(fèi)用。兩個(gè)品牌分開(kāi)宣傳，不如統(tǒng)一為一個(gè)品牌?！?/p>

背景：松下電器絕對(duì)控股“小兄弟”

分析人士認(rèn)為，此番松下電工棄用“NAIS”、限用“National”，力推亞洲用戶不太熟悉的“Panasonic”，根本原因還是要和松下電器“保持一致”。

整個(gè)松下集團(tuán)的銷(xiāo)售收入約是86000億日元，松下電工的銷(xiāo)售收入約13000億日元，算下來(lái)松下電工占集團(tuán)總營(yíng)收的15%以上，雖然利潤(rùn)率比較高（松下電工在中國(guó)市場(chǎng)的利潤(rùn)率今年將超過(guò)5%，而松下電器的平均利潤(rùn)率只有2%），但是在半導(dǎo)體、視聽(tīng)領(lǐng)域?qū)嵙π酆竦乃上码娖鬟€是集團(tuán)內(nèi)的老大。雖然2001/02會(huì)計(jì)年度報(bào)告創(chuàng)紀(jì)錄地虧損4000億日元、營(yíng)收縮水，并將“全球第一大消費(fèi)電子產(chǎn)品生產(chǎn)商”的位子讓給了老對(duì)手索尼，但是瘦死的駱駝比馬大，集團(tuán)的品牌統(tǒng)一之路還是必須考慮相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的松下電器營(yíng)銷(xiāo)整合的利益。

2002年年報(bào)顯示，松下電器在松下電工占有31.83%的股份，為其第一大股東；在2003年12月19日召開(kāi)的董事會(huì)上，松下電器決定購(gòu)買(mǎi)松下電工的股份，取得51%的持股比例，成為后者的絕對(duì)控股方。“親兄弟，明算賬”，看起來(lái)，“絕對(duì)控股”是協(xié)調(diào)步伐的必要手段。

日本企業(yè)有相互持股的習(xí)慣，但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，實(shí)力稍遜的松下電工只持有松下電器“不大的股份”。

專(zhuān)家認(rèn)為，品牌的差異化定位及區(qū)域市場(chǎng)覆蓋的不重疊性使得渠道難以共享，導(dǎo)致銷(xiāo)售費(fèi)用增加；如果各品牌沒(méi)有嚴(yán)格的市場(chǎng)區(qū)分和“團(tuán)隊(duì)精神”，會(huì)使各自產(chǎn)品市場(chǎng)相互擠壓，出現(xiàn)“此消彼長(zhǎng)”的尷尬局面；綜合性品牌則有利于節(jié)省宣傳成本，增強(qiáng)品牌的美譽(yù)度、知名度和聯(lián)想度。

松下電器早就認(rèn)為Panasonic和National的雙品牌經(jīng)常會(huì)混淆用戶的概念，弄不清它們跟松下的關(guān)系，不利于增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力。在遭遇了連續(xù)兩個(gè)財(cái)政年度的巨額虧損之后，松下急需調(diào)整品牌戰(zhàn)略、重新?lián)屨际袌?chǎng)份額。僅在中國(guó)市場(chǎng)，松下電器就計(jì)劃用于品牌整合戰(zhàn)略的資金大約就有70億日元。作為控股方，松下電器要求松下電工放棄“獨(dú)立思想”、一起做大單一品牌也在意料之中。

兩個(gè)企業(yè)將聯(lián)合起來(lái)結(jié)算，松下電工導(dǎo)入松下電器的財(cái)務(wù)規(guī)則，會(huì)計(jì)基準(zhǔn)也以美國(guó)的會(huì)計(jì)制度為準(zhǔn)。從2005年起，兩家公司的年度結(jié)算也將統(tǒng)一。

田中表示：“可以說(shuō)，松下電工成為以松下電器為主的松下集團(tuán)的一部分。但因?yàn)檫€有其他的股東，我們不是百分之百地按照松下電器的模式來(lái)運(yùn)行。”

前景：松下加大歐美市場(chǎng)開(kāi)拓力度

雖然銷(xiāo)售額不高，松下對(duì)中國(guó)市場(chǎng)還是比較重視。在內(nèi)地，其假冒產(chǎn)品比較多，配線產(chǎn)品被假冒得最為普遍?！斑@次推出的產(chǎn)品用了日本都沒(méi)有的尖端技術(shù)，向中國(guó)專(zhuān)利局申請(qǐng)了專(zhuān)利。除了法律上的保護(hù)手段，這次我們的品牌是用中國(guó)還沒(méi)有的激光設(shè)備刻上去的，當(dāng)?shù)貜S家不可能仿造。一臺(tái)機(jī)器就要5000萬(wàn)日元、300多萬(wàn)人民幣。”田中表示。

盡管如此，從全球市場(chǎng)來(lái)看，除了龐大的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以外，最重要的還是歐美市場(chǎng)。根據(jù)記者得到的數(shù)據(jù)，以松下電工為例，在其13000億日元的全球銷(xiāo)售額中，日本市場(chǎng)就有8700億日元；其余的市場(chǎng)以歐美為主。采用歐美用戶熟悉的Panasonic品牌在全球推廣產(chǎn)品，說(shuō)明松下把海外市場(chǎng)的開(kāi)拓重點(diǎn)放在歐美市場(chǎng)，亞洲由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)、消費(fèi)實(shí)力的原因一時(shí)還無(wú)法與歐美市場(chǎng)的重要性相匹敵。

據(jù)了解，合并成為一個(gè)松下集團(tuán)后，松下電工不必向松下電器交納Panasonic的品牌使用費(fèi)。“我們將逐漸統(tǒng)一，會(huì)有一段時(shí)間兩個(gè)品牌（National和Panasonic）共存?！逼髽I(yè)高管表示。據(jù)透露，National的品牌百分之百的轉(zhuǎn)換需要三年時(shí)間。相比之下，屬于松下電工品牌獨(dú)立標(biāo)志的“NAIS”就沒(méi)有那么幸運(yùn)，它將以最快速度被Panasonic所取代。

另一篇參考文章：

http://xintu.chinesetax.com.cn/Article/Class1389/200508/172246.html

單品牌與多品牌的辯證法——松下品牌策略轉(zhuǎn)變的思考

資料來(lái)源網(wǎng)絡(luò)，僅供參考，希望對(duì)你有所幫助

高分！?。∏笾上略诿绹?guó)的發(fā)展歷程！如何進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)！

松下與1953年在美國(guó)紐約開(kāi)設(shè)辦事處，標(biāo)志著日本電器巨頭松下正是進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。

1976年，美國(guó)慶祝建國(guó)200周年，松下集團(tuán)總裁松下幸之助夫婦被邀請(qǐng)參加洛杉磯日裔游行祭奠活動(dòng)，標(biāo)志著松下集團(tuán)及其產(chǎn)品被美國(guó)民眾的認(rèn)可。

這是松下幸之助第二次訪問(wèn)美國(guó)，在第一次訪問(wèn)美國(guó)時(shí)候，洛杉磯市長(zhǎng)把松下幸之助抵達(dá)美國(guó)的日子定為松下幸之助日。

個(gè)人認(rèn)為松下之所以能進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，與戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)空前復(fù)蘇和戰(zhàn)后美國(guó)拼命扶植日本是分不開(kāi)的，美國(guó)扶植日本其主要目的是針對(duì)日漸強(qiáng)大的社會(huì)主義國(guó)家。以日本為跳板。所以能允許包括松下豐田汽車(chē)在內(nèi)的大批日籍商品進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。

其次是日本產(chǎn)品以高質(zhì)量而享譽(yù)世界，這就贏得了美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的信賴(lài)。其次也給美國(guó)的經(jīng)濟(jì)造成惡果，譬如日本汽車(chē)進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)后，美國(guó)汽車(chē)制造業(yè)就備受打擊，汽車(chē)城底特律很多汽車(chē)工人就因此失業(yè)，導(dǎo)致在美國(guó)就發(fā)生了抵制日貨行動(dòng)。

松下在美國(guó)的發(fā)展史，這點(diǎn)我建議你可以去學(xué)校圖書(shū)館找下《松下發(fā)展史》這本書(shū)，這本書(shū)中對(duì)松下企業(yè)的發(fā)展和松下本人都有詳細(xì)記載，里面就有詳細(xì)的說(shuō)明松下在美國(guó)的發(fā)展歷程的和如何進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，上面我只是簡(jiǎn)單說(shuō)明了下，希望你有機(jī)會(huì)去讀下，以便更加了解松下幸之助這位傳奇人物的一生。

松下的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

進(jìn)入90年代，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)以前所未有的勢(shì)頭高速發(fā)展，尤為突出的是中心城市和沿海地區(qū)。人們對(duì)“吃、穿、住、行”的觀念發(fā)生了根本的變化，尤其對(duì)生存空間的質(zhì)量要求越來(lái)越高，消費(fèi)者無(wú)論是在家，還是購(gòu)物、辦公及外出旅游，都需要有適合于健康、使用方便的照明設(shè)備及辦公、家用等電器。四通松下電工產(chǎn)品正是以其完善的使用特性、美觀的外型、長(zhǎng)久的使用壽命迎合了市場(chǎng)和消費(fèi)者的要求。

二、戰(zhàn)略策劃

1、目標(biāo)：利用品牌優(yōu)勢(shì)宣傳產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)、以短期、緊湊為主，力求立桿見(jiàn)影。

2、目的：一針見(jiàn)血、直觀地表現(xiàn)照明、電源開(kāi)關(guān)等產(chǎn)品特性，影響消費(fèi)心理，并誘導(dǎo)其產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)行為。

三、戰(zhàn)術(shù)決定

1、市場(chǎng)分配：東北三省、京津滬、華東、珠江三角洲。

2、時(shí)間分配：1995年4、5月（避免室內(nèi)外建筑裝修受季節(jié)氣候影響）。

3、媒體分配：電視、報(bào)紙、印刷品、戶外立體路牌廣告或霓虹燈廣告、新聞焦點(diǎn)、連鎖店、展示會(huì)。

4、發(fā)布頻率：

電視廣告：

中央臺(tái)：30秒 每月15次

上海臺(tái)：30秒 每月 4次

廣州臺(tái)：30秒 每月 4次

（中央臺(tái)節(jié)目在兩地收看率低）

報(bào)紙廣告：

北京晚報(bào) 半版 每月4次

北京日?qǐng)?bào) 整版 1次/2月

天津日?qǐng)?bào) 半版 每月2次

上海文匯 半版 每月2次

南方日?qǐng)?bào) 半版 每月2次

戶外立體路牌廣告：北京、上海、廣州、沈陽(yáng)各樹(shù)立一塊或霓虹燈一塊，時(shí)間2年。

四、廣告創(chuàng)作方案

1、廣告訴求點(diǎn)定位：表達(dá)合理、安全、完美的產(chǎn)品特征。

2、廣告語(yǔ)：創(chuàng)建生活空間新標(biāo)準(zhǔn)。

3、電視廣告：以具有地方特色的理想的室內(nèi)外環(huán)境與產(chǎn)品特有個(gè)性相結(jié)合，組成4組不同的風(fēng)格內(nèi)容，在最佳電視節(jié)目前認(rèn)定放映。

4、報(bào)紙廣告、新聞焦點(diǎn)：從電視廣告中提取代表性畫(huà)面作為報(bào)紙廣告內(nèi)容，并重點(diǎn)用文字、圖片細(xì)致、清晰、條理地表達(dá)產(chǎn)品特性。利用一次意外觸電事件，在報(bào)刊設(shè)立四通松下電工產(chǎn)品專(zhuān)欄，以廣告“創(chuàng)建生活空間新標(biāo)準(zhǔn)”為題，做專(zhuān)題報(bào)導(dǎo)并導(dǎo)入社會(huì)公眾參與話題，展開(kāi)有獎(jiǎng)?wù)魑幕顒?dòng)，制造社會(huì)焦點(diǎn)。

5、印刷品：力求圖文并茂，圖片內(nèi)容采用產(chǎn)品應(yīng)用環(huán)境的寫(xiě)實(shí)畫(huà)面。

6、連鎖店內(nèi)外裝飾：

1）店內(nèi)懸掛產(chǎn)品招貼、掛旗、拜訪POP；

2）店外樹(shù)立形式統(tǒng)一的產(chǎn)品小型燈箱。突出銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)特征。

7、展示會(huì)：應(yīng)參加不低于2次的國(guó)際、國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)展示會(huì)。廣泛接觸使用產(chǎn)品的管理層。

8、戶外路牌、霓虹燈廣告：采用逼真的立體造型，充分利用燈光設(shè)置，使形式與產(chǎn)品完美結(jié)合，更加直觀地展示產(chǎn)品。

9、實(shí)物展版：用產(chǎn)品實(shí)物制作不同規(guī)格的展版，并發(fā)放各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、零售商、專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)場(chǎng)所。

五、樹(shù)立統(tǒng)一系列、個(gè)性鮮明的四通松下電工產(chǎn)品形象

1、平面：一切印刷宣傳品及包裝，無(wú)論在色彩、構(gòu)圖、文字風(fēng)格都應(yīng)做到統(tǒng)一、系列、美觀，以具有代表性的完整現(xiàn)象簡(jiǎn)單、迅速地展現(xiàn)，避免視覺(jué)對(duì)產(chǎn)品識(shí)別的混亂。

2、影視、報(bào)刊：音樂(lè)、畫(huà)面都應(yīng)符合整體產(chǎn)品形象，解說(shuō)詞、文案訴求點(diǎn)也應(yīng)與新聞報(bào)導(dǎo)口吻相符。

六、預(yù)測(cè)的效果（略）

松下電視機(jī)怎么樣？

松下等離子電視具有出色的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)能力，是決定畫(huà)面非常關(guān)鍵的因素。其次，出色的畫(huà)面穩(wěn)定性、出色的亮度控制能力，以及優(yōu)秀的色彩還原能力。松下現(xiàn)在出產(chǎn)的50寸的等離子耗電量，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于2年前37寸的等離子耗電量。同時(shí)在產(chǎn)品重量上，削減了24公斤，對(duì)節(jié)約資源產(chǎn)生了很大的節(jié)約作用。另外還有一點(diǎn)是有害物質(zhì)，其中最大的一個(gè)就是鉛。鉛在電視機(jī)里面主要在物理方面有很大的含量，一個(gè)是焊接，含鉛量在37%左右，就是傳統(tǒng)的焊接方式。還有一個(gè)是屏幕的玻璃，大家知道，鉛如果放到玻璃里面，有兩個(gè)好處，一個(gè)可以軟化玻璃的硬度，易于玻璃的加工，還有一個(gè)，鉛可以增加玻璃的“白”度。松下通過(guò)長(zhǎng)期不懈地努力，找到了鉛的替代品，所以目前松下所有等離子的屏幕不含鉛。同時(shí)早在三年前松下開(kāi)始推廣了一個(gè)無(wú)鉛焊接的技術(shù)，這個(gè)技術(shù)我們已經(jīng)做到了，得到最新的數(shù)字，是一臺(tái)50寸的等離子整機(jī)，含鉛量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于正常環(huán)境下的含鉛量。選擇電視首重尺寸，而尺寸大小應(yīng)以家中收看電視的距離而定，現(xiàn)時(shí)主流的等離子電視(顯示屏)由32寸至最大的63寸時(shí)，可按需要選擇，以不損害眼睛的收看距離為首要條件。若要放在客廳使用，則以42寸為最佳選擇，因?yàn)?2寸機(jī)種最有魄力。還有一點(diǎn)要注意的是等離子電視(顯示屏)的顯示尺寸會(huì)比顯像管顯示器大1至2寸;即是說(shuō)，若等離子顯示屏與顯像管顯示器的尺寸同為32寸的話，等離子顯示屏大約具有33寸以上的顯示尺寸，比顯像管顯示器大。

無(wú)論是看電視或看電影，立體感都是非常重要的一環(huán);如果想立體感豐富，對(duì)比度便不可以低，因?yàn)橹挥懈邔?duì)比度才可令黑位重現(xiàn)，若對(duì)比度低，原本的黑位便會(huì)成為灰白一片，影像便會(huì)變得平坦及欠缺真實(shí)感。要在購(gòu)買(mǎi)時(shí)觀察對(duì)比度的高低，其實(shí)很容易，一般較便宜的等離子電視(顯示屏)在沒(méi)有畫(huà)面訊號(hào)時(shí)，畫(huà)面顏色會(huì)偏黃;而價(jià)錢(qián)較高的則會(huì)較黑，對(duì)比度較高，畫(huà)面會(huì)可以再?zèng)]有畫(huà)面輸入時(shí)，觀察一下畫(huà)面夠不夠黑。等離子電視(顯示屏)主要在家居使用，不受陽(yáng)光影響，而且一般的等離子電視(顯示屏)都可提供高于實(shí)際用途的亮度。

松下的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？？？

25年來(lái)，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實(shí)際上，你們本來(lái)可以擁有我的大腦而且不用支付任何工錢(qián)?！鄙蟼€(gè)世紀(jì)90年代，GE(美國(guó)通用電器，全球500強(qiáng)龍頭企業(yè))的一位員工如是說(shuō)。

這名中年工人的肺腑之言，正好從反面印證了GE首席執(zhí)行官韋爾奇的人本經(jīng)營(yíng)模式的價(jià)值。他就是在公司決策高層戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)思維的主導(dǎo)推動(dòng)下，根據(jù)現(xiàn)代人本管理的基本價(jià)值規(guī)律，創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出一種獨(dú)具特色的“觸摸員工頭腦和心靈”的企業(yè)文化，并通過(guò)具體化的“工作外露”行動(dòng)實(shí)踐，最終轉(zhuǎn)化為本公司日常精細(xì)作業(yè)源源不斷的財(cái)富動(dòng)力。因此，在這種人本經(jīng)營(yíng)模式的激勵(lì)下，GE的許多員工“不僅有著勤快的雙手，而且有著勤快的大腦”，為GE的發(fā)展作出積極的貢獻(xiàn)。

事實(shí)證明，手握決策權(quán)杖的人最了解公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，距離工作最近的人最了解日常作業(yè)的細(xì)節(jié)奧秘：從決策最高層到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一線，通過(guò)管理流程的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)宏大戰(zhàn)略與細(xì)節(jié)作業(yè)的有機(jī)融合，其結(jié)果必然是員工動(dòng)力釋放、生產(chǎn)效率提高與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升。因此，對(duì)于所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的決策者來(lái)說(shuō)，思路決定出路，細(xì)節(jié)決定成敗，流程決定執(zhí)行，這三個(gè)曾伴隨一紙風(fēng)行成為閱讀時(shí)尚和潮流的“決定”類(lèi)思維，更是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、做大做強(qiáng)的財(cái)富引擎。

思路決定出路

每一家企業(yè)的財(cái)富經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，無(wú)一例外都取決于決策高層的思路。思路決定出路，這個(gè)出路對(duì)于企業(yè)而言，就是市場(chǎng)的出路、財(cái)富的出路和規(guī)模做大做強(qiáng)的出路。與之相對(duì)應(yīng)，現(xiàn)代企業(yè)在全球范圍內(nèi)具體、可量化的財(cái)富實(shí)踐空間的大小，客觀上也在見(jiàn)證著企業(yè)決策高層思路本身的價(jià)值。

在全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，那些久經(jīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)、頂尖公司決策高層的正確思路，理應(yīng)成為我們這些企業(yè)管理決策者學(xué)習(xí)的“標(biāo)桿”思路。“標(biāo)桿”思路的學(xué)習(xí)，有助于尋找一個(gè)相當(dāng)具有實(shí)用價(jià)值的思維架構(gòu)，直接汲取其中最有價(jià)值的核心觀念，省去獨(dú)自摸索、反復(fù)試錯(cuò)所必須付出的代價(jià)，有效降低學(xué)習(xí)的風(fēng)險(xiǎn)與成本，即站在巨人的肩膀上，搭上了邁向財(cái)富康莊大道的直通車(chē)。

全球化企業(yè)決策高層具有“標(biāo)桿”價(jià)值的思路，在用人管理上值得學(xué)習(xí)的是被譽(yù)為日本經(jīng)營(yíng)之神的松下電器創(chuàng)始人松下幸之助(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“松下”)，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)上值得借鑒的則是上海寶鋼在2005年10月所聘請(qǐng)的首位央企外部董事、香港利豐集團(tuán)主席馮國(guó)經(jīng)。

“造物先造人”是松下用人的核心價(jià)值觀，同時(shí)也是其人事決策管理的出發(fā)點(diǎn)和終極歸宿。松下的“造物先造人”，說(shuō)的就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的第一要?jiǎng)?wù)是培育有責(zé)任感、有進(jìn)取心、謙恭禮讓、業(yè)務(wù)精熟、能勝任本職工作、能設(shè)身處地地為顧客著想并以公司為榮的人才(即“造人”)，而生產(chǎn)電器產(chǎn)品(即“造物”)不過(guò)是企業(yè)“造人”的副產(chǎn)品。也正是基于這一思路，松下經(jīng)常自我反省，抱持“部下個(gè)個(gè)都比我能干”的敬畏之心，反復(fù)強(qiáng)調(diào)要善待部下，努力使員工幸福，在日常經(jīng)營(yíng)中則全面推行公開(kāi)透明式管理。松下認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)是要靠人來(lái)進(jìn)行的，身負(fù)重任的決策管理高層是人，身處工作現(xiàn)場(chǎng)第一線的員工也是人，顧客以及各方面的關(guān)系戶也都是人，經(jīng)營(yíng)就是處理與各方面的人的關(guān)系，就是人們相互依存地為人類(lèi)的共同幸福而進(jìn)行的活動(dòng)。正確的經(jīng)營(yíng)理念必須立足于對(duì)人的正確看法之上——“人是萬(wàn)物之王，是偉大而崇高的存在”，以人性為出發(fā)點(diǎn)建立經(jīng)營(yíng)理念及管理方法，必然正確且強(qiáng)而有力。在如此育人用人的思路主導(dǎo)下，創(chuàng)業(yè)于1918年、由最初3人組成小作坊的松下電器，如今已成為在全球擁有數(shù)百家企業(yè)，員工總數(shù)近30萬(wàn)人，年銷(xiāo)售額超過(guò)700億美元的全球500強(qiáng)企業(yè)。

與“洋和尚”松下略顯晦澀的用人價(jià)值觀相比，身為全球華商500強(qiáng)企業(yè)之一的香港利豐集團(tuán)主席的馮國(guó)經(jīng)，他的“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動(dòng)”則顯得生動(dòng)簡(jiǎn)潔，一目了然。

作為一種市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)思路，“像大公司一樣思考”所彰顯的是一種全球化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)思維，“像小公司一樣行動(dòng)”所追求的則是在流程細(xì)節(jié)方面的執(zhí)行力。作為一家橫跨銀行、貿(mào)易、物流、互聯(lián)網(wǎng)、OK便利店、玩具反斗城等多種行業(yè)，雄踞香港第一大貿(mào)易集團(tuán)霸主地位的跨國(guó)公司，馮國(guó)經(jīng)將利豐定位于供應(yīng)鏈管理高端整合的位置，“利豐并不擁有這條供應(yīng)鏈中的任何一部分，但是我們從更高的一個(gè)層次來(lái)管理和協(xié)調(diào)所有環(huán)節(jié)和步驟”。正是依靠這種“供應(yīng)鏈管理”，利豐能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更準(zhǔn)確、更靈活、同時(shí)更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并在上萬(wàn)家香港貿(mào)易商中脫穎而出。從某種意義上講，正是馮國(guó)經(jīng)掌握了大與小的辯證市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)理念，才使得香港利豐這家從1906年創(chuàng)業(yè)的華人家族企業(yè)，在迄今已逾百年的發(fā)展歷程中不斷實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，持續(xù)做大做強(qiáng)，最終將企業(yè)做成基業(yè)常青的百年老店。

簡(jiǎn)潔明了的思路，殊途同歸的“出路”——做大做強(qiáng)，基業(yè)常青。無(wú)論是“洋和尚”松下，還是與我們血統(tǒng)一脈相承的馮國(guó)經(jīng)，思路決定出路，財(cái)富見(jiàn)證思路，兩家全球化經(jīng)營(yíng)大公司一把手的用人心態(tài)與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)思路，將宏大復(fù)雜的戰(zhàn)略決策思維高度濃縮到簡(jiǎn)潔明了的一語(yǔ)之中，生成的就是財(cái)富創(chuàng)造永不枯竭的動(dòng)力源泉。

舉手投足、踐言踐行與深思熟慮是細(xì)節(jié)的生動(dòng)具體表現(xiàn)，而生活品位、文化素養(yǎng)與價(jià)值追求則是這些平日里一言一行背后的根源。因此，細(xì)節(jié)是一個(gè)人或者一個(gè)企業(yè)的品位、文化、價(jià)值觀與責(zé)任感的綜合素質(zhì)表現(xiàn)，是一個(gè)人或者一個(gè)企業(yè)事業(yè)成功的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)細(xì)節(jié)管理的價(jià)值表現(xiàn)，這里也不妨借用兩個(gè)大家耳熟能詳?shù)男」适?，?lái)分析細(xì)節(jié)在精細(xì)管理過(guò)程中的重要性。

這是一則曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)流傳很廣的故事，一口痰“吐掉”了商機(jī)。據(jù)《文匯報(bào)》報(bào)道，國(guó)內(nèi)某醫(yī)療器械廠與全球某藥品器械生產(chǎn)巨頭達(dá)成了引進(jìn)“大輸液管”生產(chǎn)線的協(xié)議，第二天就要簽字了?？墒牵驮谶@個(gè)廠廠長(zhǎng)陪同外商參觀車(chē)間的時(shí)候，隨口向墻角吐了一口痰，并用鞋底去擦。結(jié)果，外商不辭而別，一項(xiàng)已基本談成的項(xiàng)目“吹”了。

走前，外商留下一封信，信中說(shuō)：“恕我直言，一個(gè)廠長(zhǎng)的衛(wèi)生習(xí)慣可以反映一個(gè)工廠的管理素質(zhì)。況且，我們今后要生產(chǎn)的是用來(lái)治病的輸液皮管。貴國(guó)有句諺語(yǔ)：人命關(guān)天！”

還有一則是全球“塑膠大王”王永慶“賣(mài)大米”的故事。他幼年家境貧窮，很早就出來(lái)謀生。1932年，時(shí)年16歲的王永慶到浙江嘉義開(kāi)了一家米店。由于資金有限，加上當(dāng)?shù)孛椎瓯姸?、?jìng)爭(zhēng)激烈，王永慶那在偏僻巷子承租的小米鋪生意冷清?？墒?，沒(méi)過(guò)多久，王永慶的米店生意逐漸好轉(zhuǎn)并日益紅火起來(lái)。其實(shí)，王永慶只是做了五個(gè)不起眼的“小動(dòng)作”：一是將米里的砂子、小石子、秕康類(lèi)雜物手工揀出來(lái)；二是他注意到年輕人忙于生計(jì)，買(mǎi)米人大都是上了年紀(jì)的老者，主動(dòng)上門(mén)送米；三是借送米之機(jī)，記下買(mǎi)米人米缸尺寸和一次買(mǎi)米大致吃完的時(shí)間，到時(shí)候不等顧客上門(mén)就主動(dòng)將相應(yīng)數(shù)量的米送去；四是每次送米上門(mén)，他不僅幫人家將米倒進(jìn)米缸里，而且發(fā)現(xiàn)米缸有沒(méi)吃完的米，還會(huì)主動(dòng)將舊米倒出來(lái)，將米缸擦干凈，然后將新米倒進(jìn)去，舊米放在上層，避免舊米因存放過(guò)久而變質(zhì)；五是他注意到當(dāng)?shù)囟鄶?shù)家庭以打工為生，生活拮據(jù)，于是就采取按時(shí)送米到發(fā)薪日再上門(mén)收錢(qián)的辦法。

正是這五個(gè)不起眼的“小動(dòng)作”，成就了日后在全世界赫赫有名的塑膠大王。

上面一正一反兩個(gè)小故事，充分顯示出細(xì)節(jié)在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的價(jià)值。王永慶深有感觸地說(shuō)：“一根火柴價(jià)值不到一分錢(qián)，一棟房子價(jià)值數(shù)百萬(wàn)元；但一根火柴卻可以摧毀一棟房子，可見(jiàn)微不足道的物品的潛在破壞力，一旦發(fā)作起來(lái)其攻堅(jiān)滅頂?shù)牧α?，無(wú)物能御；要壘100萬(wàn)張骨牌需費(fèi)時(shí)一個(gè)月，但推倒骨牌卻只消十幾秒鐘；要累積成功的基業(yè)需耗時(shí)數(shù)十載，但要倒閉卻只需一個(gè)錯(cuò)誤決策；要修養(yǎng)被尊敬的人格需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的被信任，但人格破產(chǎn)卻只要做一件事?！?/p>

“千里之堤，潰于蟻穴”，說(shuō)的正是細(xì)節(jié)決定成敗的道理。當(dāng)然，對(duì)細(xì)節(jié)的持續(xù)關(guān)注取決于企業(yè)管理者的決策思維模式。

流程決定執(zhí)行

在總體戰(zhàn)略決策與日常作業(yè)細(xì)節(jié)之間，流程設(shè)計(jì)下的規(guī)則、規(guī)章、制度安排直接決定企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的執(zhí)行能力。因此，為確保企業(yè)的戰(zhàn)略決策落地并得到有效執(zhí)行，科學(xué)的流程設(shè)計(jì)與合理完善的制度安排必不可少。

流程究竟該如何設(shè)計(jì)呢？上個(gè)世紀(jì)80年代，全球500強(qiáng)企業(yè)摩托羅拉所實(shí)施六西格瑪質(zhì)量管理模式下的流程設(shè)計(jì)值得借鑒。據(jù)了解，當(dāng)年全面推行六西格瑪質(zhì)量管理的摩托羅拉，在短短5年的時(shí)間里使其產(chǎn)品質(zhì)量提高了10倍。1995年，韋爾奇所“主政”的GE開(kāi)始以其雄厚的財(cái)力不斷投入巨資全面推廣應(yīng)用六西格瑪質(zhì)量管理，兩年后此項(xiàng)質(zhì)量管理工程所帶來(lái)的收益已超過(guò)投入的成本，到了2000年帶給GE的年收益高達(dá)25億美元。正因?yàn)槿绱?，GE的企業(yè)價(jià)值觀有如此一條表述：永遠(yuǎn)堅(jiān)持六西格瑪?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新精神。

那么，究竟什么是六西格瑪呢？

六西格瑪在企業(yè)流程質(zhì)量管理過(guò)程的簡(jiǎn)單直觀表現(xiàn)，就是確保流程質(zhì)量控制的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)細(xì)節(jié)都應(yīng)達(dá)到99.99966%的準(zhǔn)確率。也就是說(shuō)，六西格瑪所應(yīng)追求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)誤差不能超過(guò)百萬(wàn)分之四。事實(shí)上，六西格瑪就是一種基于數(shù)據(jù)決策的方法，強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)事實(shí)來(lái)說(shuō)話，而不是憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)辦事。在具體流程設(shè)計(jì)過(guò)程中，六西格瑪質(zhì)量管理對(duì)流程的改進(jìn)包括定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制五個(gè)方面：1.定義，即陳述問(wèn)題，確定改進(jìn)目標(biāo)，規(guī)劃項(xiàng)目資源，制定進(jìn)度計(jì)劃；2.測(cè)量，即量化企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)必須滿足客戶要求的品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平；3.分析，即分析數(shù)據(jù)，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素；4.改進(jìn)，即針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案；5.控制，即采取措施以維持改進(jìn)結(jié)果。

實(shí)際上，六西格瑪質(zhì)量管理是現(xiàn)代企業(yè)流程優(yōu)化與質(zhì)量控制眾多工具方法中的一種，其他的如平衡計(jì)分卡、精益管理等都對(duì)流程管控與戰(zhàn)略執(zhí)行具有非常重要的指導(dǎo)價(jià)值。

對(duì)于企業(yè)流程優(yōu)化與質(zhì)量控制的價(jià)值，一個(gè)顯而易見(jiàn)的例子就是：上個(gè)世紀(jì)六七十年代，日本企業(yè)推行全面質(zhì)量管理模式，開(kāi)始對(duì)產(chǎn)品千分之一、萬(wàn)分之一的細(xì)微差錯(cuò)進(jìn)行關(guān)注。當(dāng)時(shí)，與日本企業(yè)在全球同臺(tái)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的美國(guó)企業(yè)覺(jué)得日本人的質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)行為非常可笑，他們認(rèn)為這些細(xì)枝末節(jié)的質(zhì)量細(xì)節(jié)消費(fèi)者根本不會(huì)覺(jué)察到，因此沒(méi)有必要再增加額外成本去改進(jìn)。后來(lái)，等到日本產(chǎn)品以更好的質(zhì)量、更低廉的價(jià)格全面進(jìn)軍全球和美國(guó)市場(chǎng)并打敗美國(guó)產(chǎn)品的時(shí)候，美國(guó)人才意識(shí)到自己錯(cuò)了。

流程決定執(zhí)行，但支持流程優(yōu)化與完善背后的卻是企業(yè)決策管理者的思維，意識(shí)到這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)決策管理者尤為重要。

作為一名現(xiàn)代企業(yè)的管理者，要參與現(xiàn)代全球市場(chǎng)一體化競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張、做大做強(qiáng)的目標(biāo)，重塑思維，關(guān)注細(xì)節(jié)，優(yōu)化流程，確保經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略落地與日常管理有效執(zhí)行，是必由之路。

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