本篇文章信途科技給大家談?wù)勵A(yù)算管理推廣應(yīng)用方案，以及市場推廣預(yù)算方案對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站。

淺談如何促進全面預(yù)算管理制度在企業(yè)管理中的應(yīng)用

隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)借鑒國外的管理經(jīng)驗，摸索運用預(yù)算管理方式，在探索、實踐中全面預(yù)算管理制度在我國逐步建立。國家經(jīng)貿(mào)委、財政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》、《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》明確了全面預(yù)算管理的地位，有力推動了企業(yè)建立并實行全面預(yù)算管理制度。 一、實行全面預(yù)算管理的意義 1、重視過程控制，努力實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略 作為以盈利為目的的生產(chǎn)組織，管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會作出一個長遠發(fā)展戰(zhàn)略。而發(fā)展戰(zhàn)略又從年度工作規(guī)劃體現(xiàn)，這就要求工作規(guī)劃以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能促進發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)逐步實現(xiàn)。年度工作規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，通過充分市場調(diào)研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業(yè)資源配置的實現(xiàn)，影響產(chǎn)出結(jié)果。如產(chǎn)出結(jié)果不能適應(yīng)市場需求，那生產(chǎn)價值就不能得以實現(xiàn)，經(jīng)營目標(biāo)也不能實現(xiàn)。這就要求企業(yè)能根據(jù)市場變化并作出合理預(yù)測，及時調(diào)整年度的預(yù)算指標(biāo)，加強過程控制，以使預(yù)算能適應(yīng)市場行情。 2、有效防范財務(wù)風(fēng)險，促使企業(yè)規(guī)范運作 降低和回避財務(wù)風(fēng)險是財務(wù)部門的一項重要工作。財務(wù)預(yù)算作為全面預(yù)算的一部分，其核心是現(xiàn)金預(yù)算。通過對現(xiàn)金持有量的合理安排和運作，根據(jù)資產(chǎn)運用水平?jīng)Q定負債的種類和結(jié)構(gòu)，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財務(wù)風(fēng)險，就必須努力搞好財務(wù)預(yù)算，預(yù)測未來現(xiàn)金流量，盡早統(tǒng)籌安排，確?，F(xiàn)金鏈暢通。充分考慮財務(wù)風(fēng)險對生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響，通過預(yù)算合理安排好資金使用，根據(jù)應(yīng)收帳款回收情況和生產(chǎn)情況合理預(yù)測，可規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現(xiàn)金流量，降低企業(yè)流動資產(chǎn)的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現(xiàn)金濫用，達到有效降低財務(wù)風(fēng)險的目的。 3、有利于加強考核，促進激勵機制實施。 全面預(yù)算是生產(chǎn)經(jīng)營計劃數(shù)量化和貨幣化的體現(xiàn)，為進行業(yè)績評價提供了基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，便于對各部門實行量化的業(yè)績考核和獎懲措施，通過實施考核和獎懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動性，促使企業(yè)順利完成預(yù)算任務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。 二、扎實推行全面預(yù)算，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 1、建立組織機構(gòu)，加強溝通協(xié)調(diào)，發(fā)揮預(yù)算管理成效 為切實發(fā)揮全面預(yù)算在經(jīng)營管理活動中的作用，必須健全組織機構(gòu)，在預(yù)算編制、執(zhí)行和評價中發(fā)揮應(yīng)有作用，預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)包含預(yù)算決策機構(gòu)、編制機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)，通過交流、協(xié)作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預(yù)算管理在經(jīng)營管理過程中的作用，規(guī)范經(jīng)營費用和管理支出，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時要強調(diào)的是預(yù)算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統(tǒng)工程，它需要反復(fù)研究，綜合平衡各方利益。在預(yù)算編制中先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，以經(jīng)營方針、目標(biāo)利潤為前提，以銷售預(yù)算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預(yù)算。 2、規(guī)范并細化全面預(yù)算內(nèi)容。 作為對單位經(jīng)營和管理費用全面規(guī)劃的預(yù)算，應(yīng)包括以下內(nèi)容：銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算?？蛇x用彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及的各個環(huán)節(jié)和方面全部納入預(yù)算管理范圍，盡量做到每個環(huán)節(jié)疏而不漏。預(yù)算編制時，每一收支項目的數(shù)字指標(biāo)必須依據(jù)翔實、確鑿的材料，根據(jù)發(fā)展規(guī)律，進行嚴(yán)密計算，不能憑主觀意識隨意編造。 3、全面實施財務(wù)預(yù)算管理 財務(wù)預(yù)算是指為適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和發(fā)展特點及對市場信息的分析，提出財務(wù)預(yù)算，有計劃、有步驟地實施財務(wù)決策，使財務(wù)管理活動從被動應(yīng)付和機械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W(xué)理財，對提高經(jīng)營管理水平，加強財務(wù)監(jiān)控，提高經(jīng)濟效益有著積極的作用。通過設(shè)定預(yù)算管理體制，發(fā)揮預(yù)算部門和責(zé)任單位的作用，對預(yù)算期內(nèi)全部投入產(chǎn)出所對應(yīng)的收入、成本、費用逐級編制預(yù)算，分級控制并進行嚴(yán)格考核，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。這樣使財務(wù)管理事后反映變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考評，變結(jié)果控制為過程控制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)，橫向到邊，縱向到底，逐點聯(lián)動，使經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。 4、建立控制標(biāo)準(zhǔn)，強化成本管理 成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標(biāo)，是影響經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，是預(yù)算控制的重心。實行預(yù)算管理應(yīng)把成本控制作為提高經(jīng)濟效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分?jǐn)偛环謹(jǐn)傄詫崿F(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)濟效益，粉飾經(jīng)營業(yè)績的現(xiàn)象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金周轉(zhuǎn)困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預(yù)測，編制合理的成本預(yù)算，通過宣傳教育，使每個職工認識到降低成本是提高經(jīng)濟效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機制，對各部門和責(zé)任人成本控制情況進行考核，結(jié)果與部門和個人的政治待遇、經(jīng)濟利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進成本的降低，從而增強經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)。 5、確保預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。 在經(jīng)營管理過程中要切實維護預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，將預(yù)算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預(yù)算目標(biāo)，為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)而努力。同時必須根據(jù)規(guī)定，由總經(jīng)理具體負責(zé)將月度、年度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內(nèi)；如遇特殊情況、突發(fā)事件導(dǎo)致支出超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的項目，須由開支部門提出書面申請，并經(jīng)原批準(zhǔn)機構(gòu)審議通過后實施。同時要建立信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)

推廣方案怎么寫

第一：各階段目標(biāo)設(shè)置明確。

1、訪問量目標(biāo)。

2、注冊用戶數(shù)量。

3、品牌要達到的影響力。

4、網(wǎng)站的排名、PR等等。

只有清晰的目標(biāo)引導(dǎo)才能更清晰地制定不同階段的目標(biāo)

第二：目標(biāo)人群分析。

1、目標(biāo)人群的定位。

2、分析目標(biāo)人群的特性(包括興趣和愛好)。

根據(jù)目標(biāo)人群的消費行為習(xí)慣等來制訂網(wǎng)站推廣的策略和方法。

第三：了解和分析競爭對手。

1、時刻掌握競爭對手的動向(從技術(shù)研發(fā)、贏利策略到廣告投放等)。

2、分析競爭對手的優(yōu)勢與不足(技術(shù)、營銷、推廣等)。

只有做到知己知彼才能在激烈的市場經(jīng)濟下得以生成、乃至超越。

第四：推廣策略及具體方法選擇。

根據(jù)市場分析和調(diào)查的結(jié)果，確定推廣的策略，詳細列出將使用的網(wǎng)站推廣方法,如搜索引擎登陸、博客營銷、郵件營銷、QQ群營銷、論壇發(fā)帖、軟文宣傳、搜索引擎推廣、活動推廣、網(wǎng)絡(luò)廣告投放等，對每一種推廣方法的優(yōu)劣及效果等做分析及具體怎么應(yīng)用。

第五：時間進度及人員安排表。

好的方案只是一個真正可執(zhí)行方案成功的一半,因此需要畫一個詳細的計劃進度表，控制方案執(zhí)行的進程,把推廣活動中需要完成的每一件事情都羅列出來，安排具體的人員來負責(zé)落實，確保方案得到有效的執(zhí)行。

第六：預(yù)算投入

每一個推廣方案肯定會有一定的投入預(yù)算，要通過合理規(guī)劃讓有限的資金發(fā)揮最大的推廣效果，讓每一分錢都能真正幫到企業(yè)推廣，盡量避免浪費。制訂一個最佳的組合計劃，讓推廣的效果達到最大化。

第七：效果監(jiān)測。

做好嚴(yán)格的效果監(jiān)測，對每一時間段的推廣措施做監(jiān)測跟蹤,幫助企業(yè)及時調(diào)整推廣的策略。

第八：預(yù)備策略。

市場的變化并不會因你的一個計劃而改變，除了尋求一套最為合適的營銷方案，最好還有一套風(fēng)險預(yù)備方案。避免在關(guān)鍵時刻手忙腳亂和束手無策。

最后：真正可執(zhí)行的網(wǎng)站推廣方案不是一成不變的，作為營銷的策劃者要時刻要關(guān)注市場的變化。針對市場的變化、行業(yè)的變化實時調(diào)整方案，讓自己的網(wǎng)站推廣保持在最佳水平的一個或多個解決方案而已，好的方案加于有效實施才能達到預(yù)期效果。

如何從預(yù)算控制到有效的預(yù)算管理

從預(yù)算控制到有效的預(yù)算管理

從應(yīng)用和需求來看，任何一個單元技術(shù)的信息化系統(tǒng)都顯得蒼白無力，只有通過整合，將信息化復(fù)合技術(shù)注入企業(yè)內(nèi)部，將企業(yè)管理與信息化復(fù)合技術(shù)進行集成應(yīng)用，從而解決信息孤島難題，適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長變化。同時，企業(yè)也要善于運用全面預(yù)算管理的新方法，新思想，新工具，新系統(tǒng)，將信息化全面預(yù)算管理模式嵌入信息化整合系統(tǒng)中，為企業(yè)成長助力。那么，在信息化整合過程中，我們該如何正確看待全面預(yù)算管理和控制？

預(yù)算管理不是預(yù)算控制，這點必須認識清楚，尤其應(yīng)注意不要將它簡單地等同于全面預(yù)算控制。預(yù)算控制更多地強調(diào)的是由上而下的控制，而忽視了對預(yù)算全過程的把握。例如，由上而下的控制會過于注重量化指標(biāo)，忽視對定性指標(biāo)的考察，從而誤導(dǎo)下級；可能會因缺乏雙向溝通而令預(yù)算脫離實際、無法執(zhí)行。

全面預(yù)算管理不僅具備控制功能，它更是綜合了整合、控制、激勵、評價等功能的一種貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置，需要全面把握。

根據(jù)博科資訊全面預(yù)算管理咨詢中心的研究，預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行和分析考核的技術(shù)性、復(fù)雜度都很強，就目前企業(yè)尤其是大中型企業(yè)現(xiàn)狀而言，具有一定的難度，由于其所面臨的市場選擇廣泛性和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的層次梯級復(fù)雜性，預(yù)算體系的建立、預(yù)算內(nèi)容的確定和預(yù)算運作都十分繁雜。借助計算機技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實行全面預(yù)算信息化，是推行全面預(yù)算的高效選擇。因而，全面預(yù)算管理導(dǎo)入還意味著企業(yè)管理控制的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，它是企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)化的切入點。

睿智的工具：博科資訊全面預(yù)算管理系統(tǒng)

博科資訊全面預(yù)算管理系統(tǒng)具有自己的特點，諸如：完全B/S架構(gòu)，真正實現(xiàn)集團化統(tǒng)一管控；無用戶數(shù)控制、真正支持企業(yè)使用全面預(yù)算；靈活的預(yù)算項目設(shè)置和快捷的預(yù)算預(yù)計指標(biāo)模擬試算等。

作為專業(yè)的第三方全面預(yù)算管理軟件，博科資訊提供了與通用財務(wù)軟件數(shù)據(jù)接口；實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化、集中化的業(yè)務(wù)流程處理；靈活強大的工作流引擎、完全按企業(yè)實際情況進行靈活的流程自定義；能夠支持自定義的多級責(zé)任中心與預(yù)算組織，等等。博科資訊全面預(yù)算系統(tǒng)可以完全幫助企業(yè)解決預(yù)算管理的核心問題，幫助企業(yè)利用預(yù)算管理信息化方法實現(xiàn)成長。

在博科資訊的預(yù)算理念中，全面預(yù)算管理是建立在全面預(yù)算的權(quán)威性和有效執(zhí)行力的基礎(chǔ)上，針對這兩點，博科資訊全面預(yù)算設(shè)計了一些解決方案并在部分項目中進行了實施。

1、建立健全的全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)

任何一個管理系統(tǒng)的有效運行，都必須有一套邏輯科學(xué)、合理規(guī)范、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織制度體系作保障，全面預(yù)算管理也不例外。

博科資訊全面預(yù)算建議建立預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)作為管理組織體系，預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)主要包括預(yù)算管理委員會和預(yù)算專職部門。

預(yù)算管理委員會是企業(yè)內(nèi)涉及預(yù)算事項的最高權(quán)力機構(gòu)，它是企業(yè)全面預(yù)算的全局駕馭者，負責(zé)預(yù)算的全體統(tǒng)籌、預(yù)算目標(biāo)的制定、預(yù)算進程中的重大調(diào)整與分歧的協(xié)調(diào)以及預(yù)算實施成果的監(jiān)督評估。不管是在委員會人員的構(gòu)成上，還是在職能行使的制度規(guī)定上，應(yīng)保證其絕對的權(quán)威性和有效的執(zhí)行性。無論是組織機構(gòu)還是職能的界定，一經(jīng)確定，就應(yīng)保持其必有的剛性，不得隨意調(diào)整。

對于預(yù)算委員會的直接隸屬部門，預(yù)算專職部門也應(yīng)相應(yīng)界定其所負責(zé)各項業(yè)務(wù)的專項預(yù)算職責(zé)，并保證其在本部門權(quán)限范圍內(nèi)有效的行使預(yù)算職能。另外，預(yù)算管理應(yīng)從董事會、經(jīng)理層、各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，嚴(yán)格明晰和確定各自的權(quán)限空間，科學(xué)管理、可靠執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

2、提高預(yù)算執(zhí)行的權(quán)威性

博科資訊全面預(yù)算管理咨詢中心推崇平衡計分卡方法，建立在戰(zhàn)略導(dǎo)向和平衡積分卡基礎(chǔ)上的企業(yè)全面預(yù)算管理，在統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及兼顧客戶、企業(yè)流程、財務(wù)和學(xué)習(xí)與成長四個維度的基礎(chǔ)上，無論是預(yù)算信息、預(yù)算視角還是預(yù)算指標(biāo)及重點都得到了極大的延伸。

全面預(yù)算管理制度制定的過程，即是一個聯(lián)系實際、注重績效的彈性決策過程。但預(yù)算一經(jīng)制定后，便應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，各部門在各項業(yè)務(wù)活動中應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算辦事，圍繞全面預(yù)算展開經(jīng)濟活動，增強全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)的執(zhí)行力。企業(yè)的決策執(zhí)行機構(gòu)應(yīng)按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，提高全面預(yù)算執(zhí)行的“權(quán)威性”，加大企業(yè)全面預(yù)算管理的實施力度，有效的防止預(yù)算松弛。

3、建立合理的預(yù)算考核制度

建立合理的預(yù)算考核制度，確保其嚴(yán)肅性，是實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理，提高預(yù)算管理的控制和約束力的可靠保證。預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價，通常以預(yù)算的各項指標(biāo)為依據(jù)，對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進行系統(tǒng)的記錄和計量，并定期編制預(yù)算反饋報告，將實際完成情況與預(yù)算對比來考核各責(zé)任中心的工作成果，從而進行有效的糾偏和獎懲。

推行全面預(yù)算管理有哪些建議和措施

（一）采用科學(xué)的預(yù)算編制方法。預(yù)算管理的重要目的是運用價值鏈進行分析，確定協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系，去除經(jīng)濟行為中的非增值因素，以分清各種事件的輕重緩急，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，在編制全面預(yù)算時，必須結(jié)合企業(yè)各個部門、各個單位的實際情況，最好采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法，即先由管理層提出企業(yè)總目標(biāo)以及各部門的分目標(biāo)，然后各個部門根據(jù)管理層的一級原則和本部門的實際情況制定本部門的預(yù)算，預(yù)算委員會對各個分部門的預(yù)算進行綜合平衡，之后再反饋給各個部門，如此反復(fù)，形成真正符合實際的，有執(zhí)行力度的最終預(yù)算。

（二）提高預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量。提高全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是提高預(yù)算的執(zhí)行效果。在執(zhí)行時，首先要實行責(zé)任制度。本著“誰承擔(dān)誰負責(zé)”的原則，落實經(jīng)營責(zé)任。將相應(yīng)的指標(biāo)歸屬到相關(guān)的職能單位作為年度考核指標(biāo)，防止責(zé)任轉(zhuǎn)移；其次在執(zhí)行時要注重信息的反饋，鼓勵員工進行信息反饋，以使現(xiàn)實情況與預(yù)算情況的偏離達到最??；最后要注意預(yù)算執(zhí)行過程中靈活性的程度。預(yù)算執(zhí)行時需要根據(jù)實際情況采用一定的靈活處理，但是，這不能影響到預(yù)算過程本身的嚴(yán)肅性。預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)確定，除非外部環(huán)境或企業(yè)的戰(zhàn)略決策確實發(fā)生變化，不然不能隨意做出調(diào)整。

（三）全面預(yù)算需要全員參與。全面預(yù)算若由少數(shù)人來制定經(jīng)營目標(biāo)，有時很容易脫離實際，特別是當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時，經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)很難了解生產(chǎn)一線的情況，這時制定的目標(biāo)有可能與現(xiàn)實存在差距，并且，若由少數(shù)人編制預(yù)算，會不容易得到企業(yè)員工的認同，導(dǎo)致執(zhí)行效率比較差。所以，全面預(yù)算管理是一項全員參與、全民覆蓋的系統(tǒng)工程，企業(yè)全體員工都要直接或者間接地參與到預(yù)算的編制及執(zhí)行過程中來。在全面預(yù)算執(zhí)行時，可以將執(zhí)行情況與各個職工的切身利益相結(jié)合，獎懲分明，讓職工與企業(yè)形成統(tǒng)一的責(zé)任共同體，以此最大限度地調(diào)動員工參與預(yù)算的積極性和創(chuàng)造性。

（四）建立全面參與預(yù)算的信息化系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^軟件，將預(yù)算體系結(jié)合數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)集成，為企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行過程提供一個協(xié)同工作平臺，讓企業(yè)各個部門在該平臺上共同參與預(yù)算的制定以及執(zhí)行過程，這樣可以規(guī)范預(yù)算的管理工作，同時也降低預(yù)算的執(zhí)行成本，提高預(yù)算的參與程度。

（五）創(chuàng)造有利于預(yù)算全面實施的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)在推行預(yù)算管理時，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等內(nèi)在環(huán)境在很大程度上影響著預(yù)算的成敗。所以企業(yè)應(yīng)建立一個有利于推行預(yù)算的優(yōu)良環(huán)境，具體來說，應(yīng)當(dāng)具備清晰的法人治理結(jié)構(gòu)，只有這樣才能建立完善的權(quán)責(zé)機制；另外企業(yè)的財務(wù)管理工作要規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)。推行全面預(yù)算管理的最大困難是企業(yè)的基礎(chǔ)工作薄弱、業(yè)務(wù)流程混亂；第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有決心推行預(yù)算工作，全面預(yù)算強調(diào)全員參與，但更為重要的是領(lǐng)導(dǎo)者的組織以及帶動作用；最后，要建立綜合考評和動態(tài)考評相結(jié)合的制度。所謂動態(tài)考評，是在生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場，及時對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異進行確認，然后進行責(zé)任處理。綜合考評是在期末時對各責(zé)任單位的預(yù)算完成情況進行綜合評價。綜合考評要和動態(tài)考評二者缺一不可，二者有機結(jié)合才能使預(yù)算的作用得到充分地發(fā)揮。

如何有效實施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)”。 我國早在2000年9月國家最高行政主管部門（前經(jīng)貿(mào)委）就下發(fā)《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的基本規(guī)范》明確要求，國有大中型企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度。在此后的幾年期間，全面預(yù)算管理成為許多特大型、大型企業(yè)高層決策與管理的核心內(nèi)容，國資委主任李榮融在不同場合的談話中也一再強調(diào)加強央企與國有大中型推行企業(yè)全面管理的重要性。 但在實際推行中，全面預(yù)算管理的實際執(zhí)行效果卻并不理想，出現(xiàn)了許多問題，其原因有很多，其中主要有以下幾點應(yīng)注意： 一、觀念落后、認識誤區(qū)導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳 1、我國從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍滯留著計劃經(jīng)濟的影子，對全面預(yù)算認識不正確，對全面預(yù)算不夠重視，認為那不過是一種數(shù)字游戲。許多的指標(biāo)就如同以前的計劃任務(wù)一樣，不能真實地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不具有實際的指導(dǎo)意義，從而在執(zhí)行預(yù)算的過程中消極應(yīng)付，導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行不利。 而實際上，經(jīng)濟全球化的發(fā)展，迫切地需要我們的企業(yè)改變舊有的觀念，接受新的管理方式。不但要在資產(chǎn)規(guī)模上、企業(yè)的銷售額上做大做強，而且要從企業(yè)的內(nèi)部管理制度上形成一種體系，以企業(yè)有限的資源來應(yīng)對企業(yè)發(fā)展對資源需求的無限性。全面預(yù)算管理正是這樣一種能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的現(xiàn)代化的管理手段。 要接受這種現(xiàn)代化的管理模式，首先要更新觀念。因為企業(yè)的一切都需要企業(yè)的“人”來完成，人員素質(zhì)的提高是必須要做的，無論企業(yè)是通過企業(yè)內(nèi)部提升，還是借助外力“洗腦”。如果等到企業(yè)規(guī)模做大以后再去考慮這樣的問題，那么顯然企業(yè)是不具有持續(xù)競爭能力的，充其量也只能是做大而終究做不強。 2、認識上有誤區(qū)，認為全面預(yù)算只不過是企業(yè)財務(wù)部門的事，與其他崗位的人員無關(guān)。對于有些完不成的指標(biāo)，不去查找完不成的真正原因，而認為是財務(wù)部門定的過高，不合實際，甚至認為是財務(wù)人員與自己過不去。其實，財務(wù)部門在企業(yè)整個預(yù)算體系中也只不過是一個服務(wù)性部門。 企業(yè)的全面預(yù)算工作需要由專門的機構(gòu)來做，一般由董事、總經(jīng)理、一個或多個副總經(jīng)理、戰(zhàn)略經(jīng)營單位負責(zé)人、財務(wù)總監(jiān)等人組成預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會的大小取決于企業(yè)規(guī)模、預(yù)算所涉及的人數(shù)、預(yù)算過程中內(nèi)部單位的參與程度及總經(jīng)理的管理風(fēng)格等。預(yù)算機構(gòu)根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，考慮企業(yè)內(nèi)外的多種因素，結(jié)合企業(yè)擁有的資源，通過適度的分權(quán)、放權(quán)，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、落實到每一個部門和每一崗位。其中會涉及許多財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)資料的來源和下達涉及企業(yè)的各個部門，需要各個部門的配合。指標(biāo)下達以后，需要各部門通力合作，才能完成企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)。 “全面預(yù)算”關(guān)鍵在于“全面”二字，它包括企業(yè)全方位、全員、全環(huán)節(jié)的控制與執(zhí)行。任何一個環(huán)節(jié)的懈怠、任何一個員工的懈怠都會影響企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，所以要求每一位員工具有高度的責(zé)任感。一個成功的預(yù)算通常會成為預(yù)算執(zhí)行人的個人預(yù)算，當(dāng)員工認同預(yù)算，他們就會為預(yù)算目標(biāo)努力，如果員工將預(yù)算視為一種幫助他們提高工作業(yè)績的計劃和協(xié)調(diào)手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么預(yù)算成功的可能性就很大。當(dāng)預(yù)算被看作是管理者的一種懲治工具時，它就不可能為企業(yè)帶來預(yù)期的收益的。 二、領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，全面預(yù)算沒有提到應(yīng)有的高度，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用 我們現(xiàn)在許多的國有企業(yè)也有過各種預(yù)算，比如每年年終都要作下一年的預(yù)算，制定各種任務(wù)目標(biāo)，也有一些象“目標(biāo)利潤——目標(biāo)成本”的管理等，而且大多是由企業(yè)的財務(wù)部門來做的。但這些都不夠完整、不夠全面，適應(yīng)不了企業(yè)長期發(fā)展的需要。 我們過去的許多管理是板塊式：例如業(yè)務(wù)管理、資金管理、人事管理、信息的管理等，卻總是難以管理到位，原因在于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，“治標(biāo)不治本”。而現(xiàn)代化的企業(yè)管理應(yīng)該是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理：“系統(tǒng)”所要求的是各種管理的融會而非簡單的集合，“戰(zhàn)略”所體現(xiàn)的是前瞻、有序而非只顧眼前式的應(yīng)付，“人本”所倡導(dǎo)的是“人管”而非“管人”。全面預(yù)算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化為一體的現(xiàn)代管理模式。 這樣一種現(xiàn)代化的管理模式，在企業(yè)應(yīng)該提到一定的高度，不應(yīng)只有財務(wù)部門的參與，單位領(lǐng)導(dǎo)只是批準(zhǔn)即可。一個成功的全面預(yù)算管理方案，首先最為重要的就是得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的認同與支持。由于全面預(yù)算管理的機制性，不僅要求董事會、總經(jīng)理掛帥“全面預(yù)算管理”機構(gòu)，直接介入全面預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且在全面預(yù)算管理的整個落實過程中都要求具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)階層來加以推動，要求高層領(lǐng)導(dǎo)將其作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程來加以重視。無論國外還是國內(nèi)成功實施全面預(yù)算管理的案例無不顯示高層領(lǐng)導(dǎo)重視與參與的重要。 三、全面預(yù)算管理內(nèi)容不夠全面完整，發(fā)揮不了全面預(yù)算的協(xié)調(diào)作用 全面預(yù)算強調(diào)的是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化。需要將企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進行整合，高度的作業(yè)協(xié)調(diào)、有效的資源配置、戰(zhàn)略驅(qū)動式的業(yè)績，打造出一種合力，涉及企業(yè)的各個部門、各個崗位。全面預(yù)算體現(xiàn)的是一種“集權(quán)下的分權(quán)制度”，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將責(zé)任和權(quán)利進行劃分，層層落實分解。根據(jù)各部門各崗位的需求，對企業(yè)內(nèi)的資源進行合理配置，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)控和信息反饋。戰(zhàn)略驅(qū)動式的業(yè)績評價考核的是每一個部門、每一位員工對企業(yè)的貢獻大小，以此來決定他們從企業(yè)所獲得利益的大小。相應(yīng)的以每一個部門、每一位員工的一定預(yù)算考核指標(biāo)作為基礎(chǔ)來衡量，做到“人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)連收入。而我們現(xiàn)有的企業(yè)大多”全面預(yù)算不夠“全面”，從總體上看編制管理費用預(yù)算、銷售費用預(yù)算的企業(yè)比較多，而編制業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算的比較少。沒有將企業(yè)中各種責(zé)任中心劃分清楚，各負其責(zé)，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)不夠，員工積極性不高，企業(yè)經(jīng)營效率不高，收益低下。 四、只注重預(yù)算的編制，不注重預(yù)算的控制、預(yù)算的考核與評價 在執(zhí)行中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的預(yù)算編制還是比較全面的，但執(zhí)行結(jié)果卻與預(yù)算相差較遠，除去預(yù)算與實際客觀差距以外，最主要的原因是企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行過程的控制、監(jiān)督不利，同時沒有很好的去執(zhí)行預(yù)算的考核與評價所致。準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能真正達到全面預(yù)算管理控制的目的。很多企業(yè)的預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，主要是由于預(yù)算的執(zhí)行沒有實行全面控制。只有有了全程的控制，才有以預(yù)算作為基礎(chǔ)的業(yè)績考核和獎勵制度，企業(yè)的最終目標(biāo)才能實現(xiàn)。 五、沒有一套完整、有效的組織體系支持全面預(yù)算的實施 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是全面預(yù)算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業(yè)管理中起到支撐的作用。企業(yè)作為一個組織客體，必須不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，在發(fā)展過程中不斷適應(yīng)種種環(huán)境變化的需要，相應(yīng)的，以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理方法和程序也應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整。 傳統(tǒng)的組織以勞動分工、科層結(jié)構(gòu)和職能主導(dǎo)為特征，呈現(xiàn)出金字塔形狀的集權(quán)模式。層級過多會增加企業(yè)的溝通成本，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，延長了信息溝通的渠道，可能會造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致延誤商機和決策失誤。這種組織結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)面向顧客需要，高層決策不能直接面對市場提供個性化產(chǎn)品或服務(wù)的流程，直接導(dǎo)致了企業(yè)在快速多變的市場環(huán)境中處于被動境地。實踐證明，集權(quán)式組織體系有利于企業(yè)初始期的發(fā)展，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)面廣，跨地區(qū)、跨行業(yè)的發(fā)展，集權(quán)式組織形式會限制企業(yè)的靈活性、對市場的反映遲鈍。在這種組織形式下，不但不會使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，反而會導(dǎo)致企業(yè)停滯不前，甚至倒退，這就是我國企業(yè)特有的“大企業(yè)病”現(xiàn)象?，F(xiàn)在許多企業(yè)采用一種扁平式的組織形式，大大縮短了市場與企業(yè)決策層的距離，將組織內(nèi)部的非增值活動壓縮到最少，使全部活動都面向顧客需要，以顧客的需要而存在。各基層單位與職能部門以團隊的形式直接面向滿足顧客的需要這一經(jīng)營目標(biāo)，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

如何做好全面預(yù)算管理與控制

近年來，全面預(yù)算管理日益被我國企業(yè)，特別是被大型國有集團公司重視和實踐，并取得了一定效果。當(dāng)然，從實踐情況看，還存在一些問題，如預(yù)算觀念模糊、預(yù)算控制不嚴(yán)謹(jǐn)、預(yù)算考核形同虛設(shè)等等，需要進一步加以完善。 一、推行全面預(yù)算管理的目的和意義 全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的先進管理經(jīng)驗，是被實踐證明的一種企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理、加強內(nèi)部控制、優(yōu)化資源配置、創(chuàng)造經(jīng)濟效益、提升管理水平的現(xiàn)代管理模式，這種管理模式已被發(fā)達國家的大中型企業(yè)普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國有關(guān)法律法規(guī)明確要求國有獨資公司、國有大中型企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度，將預(yù)算作為制定落實內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的依據(jù)，健全企業(yè)內(nèi)部約束機制，提高財務(wù)管理水平。從國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)驗來看，集團公司推行全面預(yù)算管理的主要目的和意義在于： （一）規(guī)劃未來活動 全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以市場需求為導(dǎo)向，通過對內(nèi)外部環(huán)境的預(yù)先思考，以預(yù)算的方式對企業(yè)未來整體經(jīng)營規(guī)劃和經(jīng)濟活動進行的總體安排。市場經(jīng)濟越發(fā)達，市場風(fēng)險就越高。企業(yè)的管理者不僅要關(guān)心當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且要關(guān)注未來的發(fā)展前景，防范未來的經(jīng)營風(fēng)險。通過全面預(yù)算管理，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動，使企業(yè)管理者能更好地理解企業(yè)的市場機會和威脅、自己的優(yōu)勢和劣勢，預(yù)測可能出現(xiàn)的問題和經(jīng)營決策的效果，使企業(yè)在遇到重大問題之前就能根據(jù)對未來的預(yù)測做出調(diào)整，以預(yù)算來防范和減少經(jīng)營風(fēng)險，以預(yù)算來推進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 （二）落實目標(biāo)責(zé)任 實行全面預(yù)算管理的首要任務(wù)之一就是要劃分企業(yè)的經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任主體，明確他們的責(zé)、權(quán)、利。通過全面預(yù)算管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為分企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并將年度經(jīng)營目標(biāo)層層分解到各部門、各單位和各責(zé)任人，通過預(yù)算指標(biāo)的分解和對預(yù)算執(zhí)行過程、完成結(jié)果的全面追蹤和問效，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有了堅實、可行的基礎(chǔ)，也為企業(yè)出資者提供了一種強有力的資信保證。 （三）有效配置資源 企業(yè)的目標(biāo)無限，資源有限，財務(wù)資源是企業(yè)最基本的資源。實行全面預(yù)算管理，可將企業(yè)的財務(wù)資源和非財務(wù)資源與業(yè)務(wù)活動有機結(jié)合起來，進行資源的有效配置和統(tǒng)籌運作，并對其運作實行監(jiān)督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，有利于加強各部門、各單位的溝通與協(xié)調(diào)，強化成本管理，充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，節(jié)約支出，實現(xiàn)投入產(chǎn)出比的最大化。 （四）提供管理標(biāo)準(zhǔn) 全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)經(jīng)營決策的重要依據(jù)，也是企業(yè)管理控制的重要標(biāo)準(zhǔn)。一方面，全面預(yù)算管理通過整合企業(yè)財務(wù)信息和非財務(wù)信息，可對企業(yè)的各項作業(yè)提供有效的信息支持；另一方面，通過整合企業(yè)價值流，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)各部門及其員工的行動方案進行規(guī)范與控制，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，有制度可依。同時，全面預(yù)算是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)，可以通過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化，改善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，推動責(zé)任業(yè)績評價，實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績的提升。 二、集團公司全面預(yù)算管理與控制存在的問題 自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步確立，越來越多的集團公司開始借鑒國外經(jīng)驗，摸索運用預(yù)算管理，實現(xiàn)集團公司對分子公司的內(nèi)部控制，取得了一定成效。但由于集團公司對預(yù)算管理的理解具有片面性且缺乏處理實務(wù)的經(jīng)驗，在預(yù)算執(zhí)行過程中，暴露出不少問題。 （一）預(yù)算管理的概念模糊，觀念滯后 預(yù)算包括預(yù)測，但不僅僅是預(yù)測，還有計劃。一個好的預(yù)算不是依據(jù)實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。但許多集團公司的管理者把預(yù)測當(dāng)預(yù)算，簡單地認為將事先的估計或判斷反映到財務(wù)的資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表中，就是企業(yè)的全面預(yù)算管理體系；而且，由于財務(wù)預(yù)算貫穿于全面預(yù)算的始終，以致于很多人認為全面預(yù)算就是財務(wù)行為，是財務(wù)部門控制資金支出的計劃。因此，把預(yù)算管理歸為財務(wù)部門的事情。 （二）預(yù)算管理導(dǎo)向不明確 國外企業(yè)的預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過程控制、密切聯(lián)系市場動態(tài)等特點，但我國集團公司的預(yù)算管理導(dǎo)向不明確，重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，結(jié)果出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。即：預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性。 （三）缺乏有效的控制制度 全面預(yù)算就是集團公司總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化的說明。全面預(yù)算所表述的是一個理想中的經(jīng)濟活動狀態(tài)，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負面的。為了確保達到集團公司預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算批準(zhǔn)后的實施過程中，還必須要建立有效的預(yù)算控制制度，以便實施有效的控制。但現(xiàn)實預(yù)算管理的實踐中，很多集團公司缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力。 （四）與業(yè)績評價、激勵機制相脫節(jié) 預(yù)算是考核評價各責(zé)任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要“標(biāo)桿”，為考核評價各部門工作業(yè)績和薪酬提供了依據(jù)。預(yù)算管理既要注重過程，又要注重結(jié)果，而且要把預(yù)算的過程管理和結(jié)果管理與業(yè)績評價有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預(yù)算管理與業(yè)績評價相脫節(jié)，考核與獎懲相脫節(jié)，導(dǎo)致業(yè)績評價不客觀，獎懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。 三、完善我國集團公司全面預(yù)算管理與控制的對策 （一）樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念 全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價值量指標(biāo)與非價值量指標(biāo)對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化，進而實現(xiàn)“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為，沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，也就難以提升企業(yè)的核心競爭力和價值；而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具有操作性的、空洞的戰(zhàn)略。集團公司必須建立戰(zhàn)略研究機制，制定明確的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，由集團公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制與執(zhí)行。全面預(yù)算管理的過程必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協(xié)調(diào)，促進合作與交流，保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性及各部門、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。 （二）實施有效的全面預(yù)算控制機制 預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內(nèi)部控制柜架來加強預(yù)算的控制。１.完善集團公司治理結(jié)構(gòu)，加強企業(yè)文化建設(shè)。全面預(yù)算管理是在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下界定出資者與經(jīng)理層權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的游戲規(guī)則之一，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，集團公司要不斷營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。否則，預(yù)算管理可能成為一紙空談。２.貫徹預(yù)算的“剛性原則”。預(yù)算是約束企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的法則，一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，不僅要考慮環(huán)境變化、或有事項、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對預(yù)算執(zhí)行的影響，而且要按照嚴(yán)格的程序進行預(yù)算調(diào)整，對例外事項進行管理，杜絕違規(guī)操作，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。３.確定預(yù)算控制的重點內(nèi)容。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，通過實施重點業(yè)務(wù)控制和現(xiàn)金流量控制，確保資金運用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險。４. 建立信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算執(zhí)行信息的及時反饋，有利于及時反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營活動進行實時的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。５.建立預(yù)算管理的預(yù)警機制。全面預(yù)算管理的目的之一是建立有效的預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)作用的發(fā)生，樹立風(fēng)險意識，將非正常業(yè)務(wù)活動和風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)，減少企業(yè)不必要的損失。６.強化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，使內(nèi)部審計與監(jiān)督不應(yīng)僅僅對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結(jié)果進行審計與監(jiān)督，而且更重要的是對預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過程進行審計和監(jiān)督，強化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。 （三）完善預(yù)算的考核與獎懲機制 全面預(yù)算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。完善全面預(yù)算管理的考核與獎懲機制必須建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的市場機制。建立關(guān)鍵業(yè)績考核體系，就是根據(jù)集團公司全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級部門各崗位的責(zé)、權(quán)、利，運用價值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位、按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部門出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。在關(guān)鍵指標(biāo)體系的運作中應(yīng)注意以下方面：設(shè)置考核指標(biāo)要遵循財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合、績效管理與薪酬激勵指標(biāo)的結(jié)合、短期考核指標(biāo)與長期考核指標(biāo)的結(jié)合，要充分考慮生產(chǎn)類、技術(shù)類、管理類等職別崗位特點來確定指標(biāo)內(nèi)容。同時，目標(biāo)的設(shè)置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

如何推進以財務(wù)為核心的全面預(yù)算管理

從預(yù)算控制到有效的預(yù)算管理 從應(yīng)用和需求來看，任何一個單元技術(shù)的信息化系統(tǒng)都顯得蒼白無力，只有通過整合，將信息化復(fù)合技術(shù)注入企業(yè)內(nèi)部，將企業(yè)管理與信息化復(fù)合技術(shù)進行集成應(yīng)用，從而解決信息孤島難題，適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長變化。同時，企業(yè)也要善于運用全面預(yù)算管理的新方法，新思想，新工具，新系統(tǒng)，將信息化全面預(yù)算管理模式嵌入信息化整合系統(tǒng)中，為企業(yè)成長助力。那么，在信息化整合過程中，我們該如何正確看待全面預(yù)算管理和控制？ 預(yù)算管理不是預(yù)算控制，這點必須認識清楚，尤其應(yīng)注意不要將它簡單地等同于全面預(yù)算控制。預(yù)算控制更多地強調(diào)的是由上而下的控制，而忽視了對預(yù)算全過程的把握。例如，由上而下的控制會過于注重量化指標(biāo)，忽視對定性指標(biāo)的考察，從而誤導(dǎo)下級；可能會因缺乏雙向溝通而令預(yù)算脫離實際、無法執(zhí)行。 全面預(yù)算管理不僅具備控制功能，它更是綜合了整合、控制、激勵、評價等功能的一種貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置，需要全面把握。 根據(jù)博科資訊全面預(yù)算管理咨詢中心的研究，預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行和分析考核的技術(shù)性、復(fù)雜度都很強，就目前企業(yè)尤其是大中型企業(yè)現(xiàn)狀而言，具有一定的難度，由于其所面臨的市場選擇廣泛性和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的層次梯級復(fù)雜性，預(yù)算體系的建立、預(yù)算內(nèi)容的確定和預(yù)算運作都十分繁雜。借助計算機技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實行全面預(yù)算信息化，是推行全面預(yù)算的高效選擇。因而，全面預(yù)算管理導(dǎo)入還意味著企業(yè)管理控制的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，它是企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)化的切入點。 睿智的工具：博科資訊全面預(yù)算管理系統(tǒng) 博科資訊全面預(yù)算管理系統(tǒng)具有自己的特點，諸如：完全B/S架構(gòu)，真正實現(xiàn)集團化統(tǒng)一管控；無用戶數(shù)控制、真正支持企業(yè)使用全面預(yù)算；靈活的預(yù)算項目設(shè)置和快捷的預(yù)算預(yù)計指標(biāo)模擬試算等。 作為專業(yè)的第三方全面預(yù)算管理軟件，博科資訊提供了與通用財務(wù)軟件數(shù)據(jù)接口；實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化、集中化的業(yè)務(wù)流程處理；靈活強大的工作流引擎、完全按企業(yè)實際情況進行靈活的流程自定義；能夠支持自定義的多級責(zé)任中心與預(yù)算組織，等等。博科資訊全面預(yù)算系統(tǒng)可以完全幫助企業(yè)解決預(yù)算管理的核心問題，幫助企業(yè)利用預(yù)算管理信息化方法實現(xiàn)成長。 在博科資訊的預(yù)算理念中，全面預(yù)算管理是建立在全面預(yù)算的權(quán)威性和有效執(zhí)行力的基礎(chǔ)上，針對這兩點，博科資訊全面預(yù)算設(shè)計了一些解決方案并在部分項目中進行了實施。 1、建立健全的全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu) 任何一個管理系統(tǒng)的有效運行，都必須有一套邏輯科學(xué)、合理規(guī)范、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織制度體系作保障，全面預(yù)算管理也不例外。 博科資訊全面預(yù)算建議建立預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)作為管理組織體系，預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)主要包括預(yù)算管理委員會和預(yù)算專職部門。 預(yù)算管理委員會是企業(yè)內(nèi)涉及預(yù)算事項的最高權(quán)力機構(gòu)，它是企業(yè)全面預(yù)算的全局駕馭者，負責(zé)預(yù)算的全體統(tǒng)籌、預(yù)算目標(biāo)的制定、預(yù)算進程中的重大調(diào)整與分歧的協(xié)調(diào)以及預(yù)算實施成果的監(jiān)督評估。不管是在委員會人員的構(gòu)成上，還是在職能行使的制度規(guī)定上，應(yīng)保證其絕對的權(quán)威性和有效的執(zhí)行性。無論是組織機構(gòu)還是職能的界定，一經(jīng)確定，就應(yīng)保持其必有的剛性，不得隨意調(diào)整。 對于預(yù)算委員會的直接隸屬部門，預(yù)算專職部門也應(yīng)相應(yīng)界定其所負責(zé)各項業(yè)務(wù)的專項預(yù)算職責(zé)，并保證其在本部門權(quán)限范圍內(nèi)有效的行使預(yù)算職能。另外，預(yù)算管理應(yīng)從董事會、經(jīng)理層、各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，嚴(yán)格明晰和確定各自的權(quán)限空間，科學(xué)管理、可靠執(zhí)行，使預(yù)算決策、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 2、提高預(yù)算執(zhí)行的權(quán)威性 博科資訊全面預(yù)算管理咨詢中心推崇平衡計分卡方法，建立在戰(zhàn)略導(dǎo)向和平衡積分卡基礎(chǔ)上的企業(yè)全面預(yù)算管理，在統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及兼顧客戶、企業(yè)流程、財務(wù)和學(xué)習(xí)與成長四個維度的基礎(chǔ)上，無論是預(yù)算信息、預(yù)算視角還是預(yù)算指標(biāo)及重點都得到了極大的延伸。 全面預(yù)算管理制度制定的過程，即是一個聯(lián)系實際、注重績效的彈性決策過程。但預(yù)算一經(jīng)制定后，便應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，各部門在各項業(yè)務(wù)活動中應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算辦事，圍繞全面預(yù)算展開經(jīng)濟活動，增強全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)的執(zhí)行力。企業(yè)的決策執(zhí)行機構(gòu)應(yīng)按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，提高全面預(yù)算執(zhí)行的“權(quán)威性”，加大企業(yè)全面預(yù)算管理的實施力度，有效的防止預(yù)算松弛。 3、建立合理的預(yù)算考核制度 建立合理的預(yù)算考核制度，確保其嚴(yán)肅性，是實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理，提高預(yù)算管理的控制和約束力的可靠保證。預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價，通常以預(yù)算的各項指標(biāo)為依據(jù)，對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進行系統(tǒng)的記錄和計量，并定期編制預(yù)算反饋報告，將實際完成情況與預(yù)算對比來考核各責(zé)任中心的工作成果，從而進行有效的糾偏和獎懲。

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