第一部分 全員寬帶薪酬設(shè)計(jì)的八步法

◆ 第一步，薪酬體系更新設(shè)計(jì)前的檢查明細(xì)

在正式開(kāi)始寬帶薪酬設(shè)計(jì)之前，首要對(duì)“公司的薪酬理念、內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)、每個(gè)崗位和等級(jí)的員工數(shù)、實(shí)際的薪資數(shù)據(jù)、固定工資、浮動(dòng)工資、預(yù)計(jì)薪資增長(zhǎng)率”等基礎(chǔ)信息進(jìn)行收集分析和討論，確保薪酬調(diào)整決策者掌握一手信息。

實(shí)際上，這一步的工作就是一個(gè)資料收集和整理的過(guò)程，把薪酬改革所設(shè)計(jì)的各項(xiàng)薪酬資料都列個(gè)清單，并盡可能收集到位，為后續(xù)的工作做好資料準(zhǔn)備。

◆ 第二步，內(nèi)外部薪酬調(diào)研

1.薪酬調(diào)研的要點(diǎn)

一個(gè)完善的薪酬調(diào)研要充分考慮以下六個(gè)方面：薪酬變革發(fā)展的歷史、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)收集、薪酬調(diào)整規(guī)則和薪酬問(wèn)題聚焦。

其中，外部薪酬數(shù)據(jù)對(duì)很多企業(yè)來(lái)講都是一個(gè)難點(diǎn)。

2.外部薪酬數(shù)據(jù)的獲取

通常，有兩個(gè)基本獲取外部薪酬數(shù)據(jù)的途徑。

一是內(nèi)部人員收集。

主要包括HR在招聘面試的時(shí)候收集應(yīng)聘者提供的薪酬數(shù)據(jù)和內(nèi)部中高層干部利用自己在行業(yè)內(nèi)的人脈資源，請(qǐng)朋友幫忙提供部分?jǐn)?shù)據(jù)。這種方式的缺陷在于數(shù)據(jù)收集不完整，可能僅僅是非常少的幾個(gè)關(guān)鍵崗位的部分?jǐn)?shù)據(jù)。

因此，這種方式收集的數(shù)據(jù)不能直接作為依據(jù)，只能作為公司制定薪酬水評(píng)策略的參考。外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查表如表1所示。

表1外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查表

二是外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查。

請(qǐng)專業(yè)的調(diào)查公司調(diào)查地區(qū)、行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，這種方式獲取的薪酬數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確，但花費(fèi)較高。

3.外部薪酬數(shù)據(jù)收集示例

北京地區(qū)建筑裝飾行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)收集范例，如表2所示。

表2外部薪酬數(shù)據(jù)收集示例表（2012年數(shù)據(jù)）

◆ 第三步，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位序列劃分

1.針對(duì)不同類型員工的差異化薪酬結(jié)構(gòu)

（1）付薪依據(jù)。

根據(jù)不同類型的崗位在企業(yè)中所做出的貢獻(xiàn)不同，付薪依據(jù)也將有所差異，“怎么發(fā)比發(fā)多少更重要”，關(guān)鍵在于是否能夠引導(dǎo)員工將價(jià)值發(fā)揮在關(guān)鍵點(diǎn)上，從而形成對(duì)企業(yè)最大的貢獻(xiàn)。

（2）差異性薪酬結(jié)構(gòu)。

針對(duì)不同類型的崗位，設(shè)置不同的薪酬結(jié)構(gòu)，包含不同的薪酬項(xiàng)目，通過(guò)組合綜合性兼顧該類崗位所能夠做出的貢獻(xiàn)點(diǎn)，從而最大化的發(fā)揮崗位的價(jià)值。具體如表3所示。

表3差異化的薪酬結(jié)構(gòu)

2.崗位序列劃分

為了給予不同崗位差異化的薪酬包，首先需要對(duì)崗位的類別進(jìn)行劃分，崗位類別包括6種基本類型，如表4所示。

表4崗位類別劃分表

根據(jù)不同行業(yè)和性質(zhì)，又有一些個(gè)性化的劃分方法，如某工程企業(yè)的崗位類別劃分就是按照崗位價(jià)值進(jìn)行的，劃分為戰(zhàn)略性崗位、工程相關(guān)崗位、綜合管理崗位以及項(xiàng)目臨時(shí)性崗位等，如表5所示。

表5某工程企業(yè)崗位序列劃分表

3.根據(jù)崗位序列的特點(diǎn)明確各崗位薪酬結(jié)構(gòu)

在薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)和崗位序列劃分的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)不同崗位序列的薪酬結(jié)構(gòu)，某工程企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)表示例，如表6所示。

表6某工程企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)表

◆ 第四步，崗位價(jià)值評(píng)估

1.崗位價(jià)值評(píng)估的定義及特點(diǎn)

崗位價(jià)值評(píng)估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。

崗位價(jià)值評(píng)估有以下幾個(gè)特點(diǎn)。

（1）“對(duì)崗不對(duì)人”，即崗位評(píng)估的對(duì)象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者。

（2）崗位評(píng)估衡量的是崗位的相對(duì)價(jià)值，而不是絕對(duì)價(jià)值。

（3）崗位評(píng)估是先對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)判，然后根據(jù)評(píng)定結(jié)果再劃分出不同的等級(jí)。

（4）崗位評(píng)估的重點(diǎn)是“崗位”相對(duì)企業(yè)的價(jià)值，而不是崗位上的人。

崗位評(píng)估一般采用美世咨詢的國(guó)際崗位評(píng)估系統(tǒng)IPE2.0（InternationalPositionEvaluation）。這套崗位評(píng)估系統(tǒng)共有7個(gè)因素，16個(gè)維度。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是對(duì)企業(yè)中每一個(gè)崗位在7個(gè)因素、16個(gè)維度上進(jìn)行評(píng)估打分。將分值匯總分析以后，就可以形成崗位序列并按照企業(yè)的意愿劃分層次。具體如圖3所示。

圖3 IPE2.0崗位價(jià)值評(píng)估維度示意圖

2.崗位價(jià)值評(píng)估的程序

崗位價(jià)值評(píng)估主要有以下幾個(gè)程序。

（1）首先組建內(nèi)外部評(píng)估委員會(huì)，外部評(píng)估委員可以由咨詢機(jī)構(gòu)或?qū)I(yè)人士擔(dān)任，內(nèi)部評(píng)估委員由經(jīng)驗(yàn)豐富、對(duì)崗位了解較多的中高層干部擔(dān)任，總?cè)藬?shù)控制在15人以內(nèi)。

（2）在正式評(píng)估之前，由組織者對(duì)參評(píng)委員進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法的培訓(xùn)，并選取一個(gè)崗位（為避免爭(zhēng)議，一般選取總經(jīng)理崗位）進(jìn)行討論式的評(píng)估，目的是讓評(píng)估委員了解評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法。

（3）進(jìn)入真實(shí)評(píng)估，由組織者主持打分進(jìn)程，組織者負(fù)責(zé)講解崗位價(jià)值評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)場(chǎng)提供專業(yè)建議，但不參與打分。

（4）根據(jù)組織者的統(tǒng)一節(jié)奏按照評(píng)估因素逐項(xiàng)打分。

（5）打分完畢后，評(píng)估委員將打分結(jié)果寫(xiě)在白紙上，按照組織者指令統(tǒng)一報(bào)告分?jǐn)?shù)。

（6）組織者負(fù)責(zé)錄入結(jié)果，并計(jì)算偏離率。

（7）打分偏差較大的委員說(shuō)明自己的打分理由，委員會(huì)討論。

（8）如果討論結(jié)果達(dá)成一致，相關(guān)委員修訂打分；如果未達(dá)成一致，按照參與崗位價(jià)值評(píng)估的公司領(lǐng)導(dǎo)班子平均分計(jì)算。

（9）按照上述方式進(jìn)行下一項(xiàng)打分。

崗位價(jià)值評(píng)估打分表如表7所示。

表7崗位價(jià)值評(píng)估打分表

按照上文提到的崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和程序組織對(duì)企業(yè)所有崗位進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，某工程企業(yè)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果統(tǒng)計(jì)表示例，如表8所示。

表8某工程企業(yè)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果統(tǒng)計(jì)表

3.崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果

根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行相對(duì)排序，確定崗位相對(duì)價(jià)值等級(jí)表，某工程企業(yè)崗位相對(duì)價(jià)值等級(jí)表示例，如表9所示。

表9某工程企業(yè)崗位相對(duì)價(jià)值等級(jí)表

◆ 第五步，寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

在崗位相對(duì)價(jià)值等級(jí)確定的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬調(diào)整策略，對(duì)寬帶薪酬等級(jí)表進(jìn)行測(cè)算，這個(gè)環(huán)節(jié)又分成八個(gè)步驟。

該部分詳見(jiàn)績(jī)效魔方趙日磊專欄文章《八步搞定薪酬“試算”》，在此不再贅述。

◆ 第六步，崗位套薪

根據(jù)測(cè)算后的崗位薪酬等級(jí)表，將崗位納入寬帶薪酬體系。注意：這時(shí)候的套薪僅涉及崗位，而沒(méi)有涉及崗位上的人員，具體如表10所示。

表10某工程企業(yè)崗位套薪示意表

◆ 第七步，員工套薪

根據(jù)崗位套薪結(jié)果，結(jié)合員工當(dāng)前薪酬標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效表現(xiàn)和公司的薪酬策略，將員工納入寬帶薪酬體系。

員工套薪規(guī)則

整體上，按照就近就高的原則對(duì)員工進(jìn)行套薪，也就是說(shuō)，根據(jù)員工所在的等級(jí)，結(jié)合員工歷史薪酬，按照比現(xiàn)有薪酬高的最接近的數(shù)套算。具體如表11、表12、表13所示。

表11現(xiàn)有薪酬標(biāo)準(zhǔn)高于最高檔的套薪規(guī)則

表12現(xiàn)有薪酬標(biāo)準(zhǔn)低于最低檔的套薪規(guī)則

表13某工程企業(yè)員工套薪示意表

◆ 第八步，確定薪酬調(diào)整規(guī)則

薪酬調(diào)整規(guī)則包含新的薪酬體系套薪、晉升、降級(jí)、同等崗位平調(diào)等方面，具體規(guī)則如表14所示。

表14薪酬調(diào)整規(guī)則

以某公司為例說(shuō)明員工套薪與薪酬調(diào)整方案。

1.某公司的寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)

表15××公司寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)

2.員工套薪方案

2.1總體套薪方案

以現(xiàn)有工資標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，按照就近就高的原則進(jìn)行初始套薪，例如某崗位的現(xiàn)有崗位工資總額為7000，而對(duì)應(yīng)的等級(jí)里與之最近的兩檔是3檔6800和4檔7700，則該崗位初始套薪標(biāo)準(zhǔn)是4檔7700元。

2.2對(duì)于現(xiàn)有工資標(biāo)準(zhǔn)低于對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)1檔員工的套薪方案。

（1）如兩者差距小于檔差，則直接套到1檔或在現(xiàn)有工資標(biāo)準(zhǔn)上增加0.5個(gè)檔差；

（2）如兩者差距大于1個(gè)檔差，則調(diào)整后的工資標(biāo)準(zhǔn)等于現(xiàn)有工資標(biāo)準(zhǔn)加0.5-1.5個(gè)檔差。

在以上兩個(gè)原則的基礎(chǔ)上，綜合考慮員工的工作表現(xiàn)及能力、市場(chǎng)薪酬水平對(duì)部分員工適當(dāng)提高檔級(jí)套薪。

3.試用期員工定薪方案

3.1如試用期員工為應(yīng)屆畢業(yè)生，該員工定薪按照對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)1檔減2個(gè)檔差定薪；

3.2如試用期員工為社會(huì)招聘員工。

（1）省會(huì)1-3年工作經(jīng)驗(yàn)，試用期員工定薪按照對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)的1檔或1檔減1個(gè)檔差定薪；

（2）省會(huì)3年及以上工作經(jīng)驗(yàn)，試用期員工定薪按照對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)2-5檔定薪；

（3）地市1-3年工作經(jīng)驗(yàn)，試用期員工定薪按照對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)1檔減1或2個(gè)檔差定薪；

（4）地市3年及以上工作經(jīng)驗(yàn)，試用期員工定薪按照對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)1-3檔定薪。

3.3轉(zhuǎn)正后，在試用期工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上增加對(duì)應(yīng)等級(jí)的1個(gè)檔差。

3.4試用期員工不參與本次薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整。

4.薪酬“檔級(jí)”晉升/下降方案

4.1房地產(chǎn)子公司員工薪酬檔級(jí)晉升/下降方案：每年度3月底之前，由總經(jīng)理根據(jù)員工全年考核成績(jī)及寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定員工薪酬檔級(jí)晉升/下降方案，與副總經(jīng)理溝通并報(bào)人力資源部經(jīng)理、分管副總裁審核后報(bào)董事會(huì)審批，由人力資源部/綜管部統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)整。

4.2總部員工薪酬檔級(jí)晉升/下降方案：每年度3月底之前，由分管副總裁根據(jù)員工全年考核成績(jī)及寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定定員工薪酬檔級(jí)晉升/下降方案，報(bào)董事會(huì)審批，由人力資源部統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)整。

4.3當(dāng)員工薪酬檔級(jí)對(duì)應(yīng)等級(jí)9檔時(shí)，如需要晉升則以現(xiàn)有薪酬標(biāo)準(zhǔn)加對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)的檔差進(jìn)行調(diào)薪，或采用崗位薪酬等級(jí)晉升的方式進(jìn)行調(diào)薪。

4.4具體檔級(jí)晉升/下降標(biāo)準(zhǔn)詳見(jiàn)《××公司績(jī)效管理制度》。

5.薪酬等級(jí)晉升調(diào)薪方案

由于職務(wù)級(jí)別晉升或崗位調(diào)整帶來(lái)的薪酬等級(jí)晉升，按現(xiàn)有工資標(biāo)準(zhǔn)加兩級(jí)間1檔差異額計(jì)算后，以此為基礎(chǔ)在新的等級(jí)里就近就低套檔，進(jìn)入新的薪酬等級(jí)體系。

例如：A員工工資標(biāo)準(zhǔn)為3級(jí)3檔，5000元，現(xiàn)從3級(jí)崗位晉升到4級(jí)崗位，則

第一步：計(jì)算3級(jí)與4級(jí)1檔差額=5000-3800=1200元

第二步：計(jì)算現(xiàn)有工資標(biāo)準(zhǔn)加兩級(jí)間1檔差額=5000+1200=6200元

第三步：以6200元為基礎(chǔ)，在4級(jí)內(nèi)根據(jù)就近就低原則套檔，為4級(jí)2檔，5900元

6.薪酬等級(jí)下降調(diào)薪方案

由于職務(wù)級(jí)別下降或崗位調(diào)整帶來(lái)的薪酬等級(jí)下降，按現(xiàn)有工資標(biāo)準(zhǔn)在新的等級(jí)就近就低套檔，進(jìn)入新的薪酬等級(jí)體系。

例如：A員工工資標(biāo)準(zhǔn)為3級(jí)3檔，5000元，現(xiàn)從3級(jí)崗位晉升到2級(jí)崗位，則以5000元為基礎(chǔ)，在2級(jí)內(nèi)根據(jù)就近就低原則套檔，為2級(jí)5檔，4800元

7.同一等級(jí)薪酬調(diào)整方案

在同一薪酬等級(jí)內(nèi)，不同崗位輪換薪酬標(biāo)準(zhǔn)保持不變。

第二部分 營(yíng)銷人員激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)的思路

1.營(yíng)銷人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

營(yíng)銷人員的薪酬結(jié)構(gòu)包括：月度基本工資+季度績(jī)效工資+銷售提成+公司福利+法定福利。

按照“銷售目標(biāo)達(dá)成率”劃分目標(biāo)完成區(qū)間，根據(jù)目標(biāo)區(qū)間確定“月度基本工資”和“季度績(jī)效工資”，也就是說(shuō)，月度基本工資、季度績(jī)效工資只掛鉤銷售目標(biāo)達(dá)成率。

按照“銷售目標(biāo)達(dá)成率”和“季度績(jī)效考核結(jié)果”確定銷售提成比例，也就是說(shuō)銷售提成同時(shí)掛鉤銷售目標(biāo)達(dá)成率和績(jī)效考核結(jié)果。

這種設(shè)計(jì)的初衷是鼓勵(lì)銷售人員最大化地追求銷售目標(biāo)的完成率，同時(shí)適度關(guān)注公司對(duì)銷售人員的基本的績(jī)效考核要求。

只要是銷售目標(biāo)完成得好，就可以拿到更高的基本工資和績(jī)效工資，鼓勵(lì)員工追求銷售目標(biāo)任務(wù)完成。對(duì)于占銷售人員薪酬比重較大的“提成”部分，要綜合衡量“績(jī)效考核結(jié)果”。

公司福利補(bǔ)助和法定福利比較簡(jiǎn)單，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況進(jìn)行設(shè)計(jì)。

具體內(nèi)容如表16所示。

表16營(yíng)銷人員的薪酬結(jié)構(gòu)

注：本方案的假設(shè)是原銷售人員的薪酬沒(méi)有設(shè)計(jì)寬帶等級(jí)，且沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效工資設(shè)計(jì)，因此“按照月度基本工資標(biāo)準(zhǔn)×80%作為3檔套檔”。

舉例：假設(shè)銷售人員現(xiàn)有的月度工資標(biāo)準(zhǔn)為4000元，且沒(méi)有績(jī)效工資部分，那么按照4000元×80%=3200元作為營(yíng)銷人員月度基本工資的“3檔工資”。

為什么是3檔？原因就是要做到根據(jù)銷售任務(wù)完成上下浮動(dòng)，在3檔工資下面延伸出2個(gè)檔級(jí)，任務(wù)完不成工資下降，在3檔上面延伸出5個(gè)檔級(jí)，鼓勵(lì)員工最大化地追求銷售任務(wù)量的完成。

2.營(yíng)銷人員的基本工資等級(jí)表

為了增加營(yíng)銷人員的激勵(lì)性，加大激勵(lì)空間，提高激勵(lì)幅度，可以把營(yíng)銷人員的年度、季度、月度銷售目標(biāo)劃分為三個(gè)區(qū)間，分別是底線目標(biāo)、進(jìn)取目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。

具體區(qū)間設(shè)計(jì)如表17所示。

表17營(yíng)銷人員基本工資等級(jí)表

舉例說(shuō)明：

假設(shè)進(jìn)取目標(biāo)定的是季度完成5000萬(wàn)銷售任務(wù)，底線目標(biāo)可以設(shè)置為進(jìn)取目標(biāo)的90%，即4500萬(wàn)，挑戰(zhàn)目標(biāo)可以設(shè)置為進(jìn)取目標(biāo)的110%，即5500萬(wàn)。

①當(dāng)實(shí)際銷售量＜4500萬(wàn)×70%（3150萬(wàn)），下一個(gè)季度每個(gè)月的基本工資拿最低檔的工資，即1檔。

②當(dāng)4500萬(wàn)×70%（3150萬(wàn)）≤實(shí)際銷售量＜4500萬(wàn)×85%（3825萬(wàn)），下一個(gè)季度每個(gè)月的基本工資拿2檔工資。

③當(dāng)4500萬(wàn)×85%（3825萬(wàn)）≤實(shí)際銷售量＜4500萬(wàn)+（5000萬(wàn)-4500萬(wàn)）×30%（4650萬(wàn)），下一個(gè)季度每個(gè)月的基本拿3檔。

④當(dāng)4500萬(wàn)+（5000萬(wàn)-4500萬(wàn)）×30%（4650萬(wàn)）≤實(shí)際銷售量＜4500萬(wàn)+（5000萬(wàn)-4500萬(wàn)）×50%（4750萬(wàn)），下一個(gè)季度每個(gè)月的基本工資拿4檔。

⑤當(dāng)4500萬(wàn)+（5000萬(wàn)-4500萬(wàn)）×50%（4750萬(wàn)）≤實(shí)際銷售量＜4500萬(wàn)+（5000萬(wàn)-4500萬(wàn)）×70%（4850萬(wàn)），下一個(gè)季度每個(gè)月的基本工資拿5檔工資。

⑥當(dāng)4500萬(wàn)+（5000萬(wàn)-4500萬(wàn)）×70%（4850萬(wàn)）≤實(shí)際銷售量＜5000萬(wàn)，下一個(gè)季度每個(gè)月的基本工資拿6檔工資。

⑦當(dāng)5000萬(wàn)≤實(shí)際銷售量≤5500萬(wàn)，下一個(gè)季度每個(gè)月的基本工資拿7檔工資。

⑧當(dāng)5500萬(wàn)＜實(shí)際銷售量，下一個(gè)季度每個(gè)月的基本工資拿8檔工資。

3.營(yíng)銷人員的績(jī)效工資等級(jí)表

績(jī)效工資的設(shè)計(jì)和基本工資設(shè)計(jì)是一樣的模式，不再一一說(shuō)明，具體區(qū)間設(shè)計(jì)見(jiàn)表18。

表18營(yíng)銷人員績(jī)效工資等級(jí)設(shè)計(jì)

4.營(yíng)銷人員業(yè)務(wù)提成等級(jí)表

提成等級(jí)表要綜合考核兩個(gè)維度，一個(gè)是銷售目標(biāo)達(dá)成率，一個(gè)是績(jī)效考核結(jié)果，綜合兩個(gè)因素設(shè)計(jì)銷售提成比例等級(jí)表。

這樣設(shè)計(jì)的目的，是推動(dòng)銷售人員關(guān)注同時(shí)關(guān)注過(guò)程和結(jié)果，把銷售任務(wù)完成和銷售動(dòng)作分解都做好。

具體設(shè)計(jì)思路見(jiàn)表19。

表19銷售提成等級(jí)表

營(yíng)銷人員績(jī)效考核主要的關(guān)注點(diǎn)是營(yíng)銷動(dòng)作的完成的情況，例如拜訪記錄、各種報(bào)表等，如表20所示。

表20營(yíng)銷人員績(jī)效考核表

結(jié)束語(yǔ)：薪酬調(diào)整是一項(xiàng)非常綜合的項(xiàng)目性質(zhì)的工作，牽一發(fā)而動(dòng)身，在進(jìn)行操作時(shí)，需要全面規(guī)劃、系統(tǒng)思考。

本文介紹的寬帶薪酬設(shè)計(jì)的八步法和營(yíng)銷人員的激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)是諸多薪酬調(diào)整思路中一種，企業(yè)在操作的時(shí)候，因具體情況會(huì)有很多的變化。

因此，本文的分享僅作為參考學(xué)習(xí)的思路建議，不作為具體實(shí)施的方案。