信途科技今天給各位分享股權(quán)推廣工作方案的知識(shí)，其中也會(huì)對(duì)公司的股權(quán)方案進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注和分享本站。

如何設(shè)計(jì)一套實(shí)用的股權(quán)激勵(lì)方案

員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

一、幾個(gè)概念：

1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成

（1）期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來以事先確定的價(jià)格購買公司股權(quán)的權(quán)利。 限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。 相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對(duì)員工的中長期激勵(lì)；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。 不同點(diǎn)：激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。 對(duì)于限制性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。 對(duì)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。 股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。

（2）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)。

2、最容易出現(xiàn)的問題：

（1)股權(quán)激勵(lì)的初心

授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。 員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對(duì)公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。 公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是：在整個(gè)執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益，舍本逐末，忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷。

（2）溝通不暢

公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢(shì)地位： 從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工； 從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位； 從激勵(lì)過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。 最容易出現(xiàn)的問題是：員工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會(huì)對(duì)在公司服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì)把股權(quán)激勵(lì)看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對(duì)于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權(quán)的員工來說，會(huì)覺得公司太摳門，我的股票為什么會(huì)這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？ 如果溝通不到位，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了，員工必須真的被激勵(lì)。 （3）如何溝通

講清員工期權(quán)的邏輯：員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。 首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了。 另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長收益的機(jī)會(huì)。 關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。 很多員工也會(huì)問為什么自己的期權(quán)那么少？ 公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。

二、員工股權(quán)激勵(lì)的步驟員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。 授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。 成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。 行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。 變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價(jià)款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。

三、員工股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制：

1、定時(shí)： 有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。 但是，對(duì)于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。 因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。 發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏： 要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本；期權(quán)激勵(lì)是中長期激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時(shí)間的磨合期。

2、定人 股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。 合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。 中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。

3、定量 定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。 公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個(gè)中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來設(shè)定。 在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門分配，再具體到崗位。 公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。 邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于VP級(jí)別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來，發(fā)放0.2%-0.5%。對(duì)于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)。總監(jiān)級(jí)別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。

股權(quán)合作方案有哪些

股權(quán)合作模式是指在合作雙方已共同確定可合作的目標(biāo)項(xiàng)目的前提下，雙方共同出資成立項(xiàng)目公司，進(jìn)行項(xiàng)目操盤。由合作公司負(fù)責(zé)籌措項(xiàng)目開發(fā)所需全部資金或按約定比例承擔(dān)，通過合作開發(fā)的方式，共享專業(yè)資源與管控標(biāo)準(zhǔn)，依法享有項(xiàng)目的投資收益，承擔(dān)項(xiàng)目的投資風(fēng)險(xiǎn)。[1]

中文名

股權(quán)合作模式

類型

經(jīng)濟(jì)術(shù)語

快速

導(dǎo)航

優(yōu)勢(shì)相關(guān)原則

分類

股權(quán)合作分為股權(quán)投資和企業(yè)股權(quán)置換兩種股權(quán)合作模式。聯(lián)盟股權(quán)投資分為直接投資（股權(quán)收購）和被投資（股份出售）；聯(lián)盟股權(quán)置換又分為由通過股權(quán)+股權(quán)置換、股權(quán)+資產(chǎn)置換、股權(quán)+現(xiàn)金置換等三種模式，這三種模式之間既存在獨(dú)立又相互共存。這兩大種模式既能幫助聯(lián)盟發(fā)展，又能幫助企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)股權(quán)整合、合力發(fā)展。[1]

優(yōu)勢(shì)

1、可以使公司的經(jīng)營范圍拓展到更多的細(xì)分市場，減少個(gè)別市場未來變化的不確定性，有效分散風(fēng)險(xiǎn)。

2、可以擴(kuò)大集中采購的規(guī)模，增強(qiáng)公司在采購環(huán)節(jié)的議價(jià)能力，體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

相關(guān)原則

合作方開發(fā)的項(xiàng)目可有償使用企業(yè)品牌等無形資產(chǎn)，包括商標(biāo)、商號(hào)、商譽(yù)、客戶平臺(tái)以及其他經(jīng)發(fā)展許可使用的無形資產(chǎn)，合作方應(yīng)同意項(xiàng)目公司按銷售收入的一定比例支付品牌使用費(fèi)。

合作方應(yīng)同意對(duì)合作項(xiàng)目的經(jīng)營管理層實(shí)施激勵(lì)政策。在雙方的權(quán)利、利益和收益獲得保障的前提下，合作方應(yīng)同意由項(xiàng)目公司提取項(xiàng)目開發(fā)稅前利潤的一定比例作為對(duì)經(jīng)營管理班子的獎(jiǎng)勵(lì)。

項(xiàng)目的開發(fā)權(quán)屬于項(xiàng)目公司，由項(xiàng)目公司作為該項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)主體，向政府部門辦理各類項(xiàng)目建設(shè)和經(jīng)營的審批手續(xù)。

股權(quán)激勵(lì)真有效嘛？什么樣的公司適合做股權(quán)激勵(lì)?

根據(jù)你的問題，經(jīng)邦咨詢?cè)诖私o出以下回答：

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段的不同，所處的行業(yè)不同，股權(quán)激勵(lì)的方案設(shè)計(jì)也有所不同。經(jīng)邦咨詢的觀點(diǎn)是，股權(quán)激勵(lì)伴隨著全部公司的開展。

1.初創(chuàng)公司期間

? ? 或許一個(gè)公司草創(chuàng)的時(shí)分你想經(jīng)過股權(quán)來招引一些合伙人，或許你老板懂推廣但不明白技能，懂技能不明白辦理，懂辦理不明白商場，所以特別想希望一個(gè)合伙人來補(bǔ)償某方面的缺乏，所以股權(quán)是一個(gè)招引合伙人的利器。

2.公司迅速開展期間

? ? 第二個(gè)期間即是公司迅速開展的時(shí)分，股權(quán)鼓勵(lì)是經(jīng)過啥呢？經(jīng)過新老交替。經(jīng)過股權(quán)鼓勵(lì)招引新的人進(jìn)來，經(jīng)過股權(quán)換兵權(quán)，換一部分老的人員的崗位和權(quán)力呈現(xiàn)，完成人員的新老交替、辦理晉級(jí)。

? ? 到了上市前的時(shí)分，做股權(quán)鼓勵(lì)很多公司都會(huì)做，他是為了優(yōu)化治理構(gòu)造，為對(duì)接上市做準(zhǔn)備，當(dāng)然上市后，或許將來公司繼續(xù)的競爭能力的提升。所以不相同期間其實(shí)都跟股權(quán)休戚相關(guān)，草創(chuàng)期就像咱們共產(chǎn)黨相同，就像爬雪山、過草地、建造根據(jù)地的時(shí)分，這時(shí)分最主要是一批核心力氣，包含像一大的時(shí)分二十幾名共產(chǎn)黨建立的人員，不即是咱們的合伙人嗎？

做股權(quán)的目的即是為咱們招引一批合伙團(tuán)隊(duì)。

? ? 第二個(gè)迅速開展期的時(shí)分，就類似于咱們共產(chǎn)黨的抗日戰(zhàn)爭的時(shí)分，國民黨，當(dāng)然咱們共產(chǎn)黨一起，一起抗日戰(zhàn)爭，一起也不會(huì)忘掉在后方大力地開展自個(gè)的部隊(duì)。

3.公司上市前

? ? 到了上市前，就類似于咱們的解放戰(zhàn)爭，或許從本來的游擊戰(zhàn)變成正規(guī)戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)，很多東西要對(duì)接起來。上市后就類似于建國后，又要經(jīng)過黨員的建造，堅(jiān)持繼續(xù)的先進(jìn)性，有的要退掉，有的要納進(jìn)來，堅(jiān)持你的繼續(xù)競爭力。所以股權(quán)鼓勵(lì)跟公司全部的繼續(xù)周期都是休戚相關(guān)的。

而從股權(quán)激勵(lì)的作用來看，它無疑是有效的：

一、建立企業(yè)的利益共同體

一般來說，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，他們更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績和個(gè)人收益。二者價(jià)值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運(yùn)營管理中行為方式的不同，且往往會(huì)發(fā)生員工為個(gè)人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的結(jié)果是使企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個(gè)人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。

二、業(yè)績激勵(lì)

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤的權(quán)力。經(jīng)營者會(huì)因?yàn)樽约汗ぷ鞯暮脡亩@得獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，它會(huì)大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后，能夠分享高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮。這就會(huì)促使經(jīng)營者大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新采用各種新技術(shù)降低成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力。

三、約束經(jīng)管者短視行為

傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，如年度獎(jiǎng)金等，對(duì)經(jīng)理人的考核主要集中在短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵(lì)方式，無疑會(huì)影響重視長期投資經(jīng)理人的收益，客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權(quán)激勵(lì)后對(duì)公司業(yè)績的考核不但關(guān)注本年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而且會(huì)更關(guān)注公司將來的價(jià)值創(chuàng)造能力。此外，作為一種長期激勵(lì)機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，并且部分獎(jiǎng)勵(lì)是在卸任后延期實(shí)現(xiàn)的，這就要求經(jīng)營者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績，而且還必須關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進(jìn)一步弱化經(jīng)營者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價(jià)值的能力和長遠(yuǎn)競爭能力。

四、留住人才，吸引人才

在非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，當(dāng)員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時(shí)，將會(huì)失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯(cuò)誤”的成本。因此，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有利于企業(yè)留住人才、穩(wěn)定人才。

另外，股權(quán)激勵(lì)制度還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力武器。由于股權(quán)激勵(lì)機(jī)制不僅針對(duì)公司現(xiàn)有員工，而且公司為將來吸引新員工預(yù)留了同樣的激勵(lì)條件，這種承諾給新員工帶來了很強(qiáng)的利益預(yù)期，具有相當(dāng)?shù)奈?，可以聚集大批?yōu)秀人才。

以上是經(jīng)邦咨詢根據(jù)你的問題給出的回答，希望對(duì)你有所幫助。經(jīng)邦咨詢16年專注于做股權(quán)這一件事。

員工股權(quán)激勵(lì)方案

一個(gè)成功的股權(quán)激勵(lì)方案首先考慮企業(yè)的發(fā)展周期，選擇適合企業(yè)的方法，然后才開始設(shè)計(jì)方案，而方案的設(shè)計(jì)主要在七個(gè)關(guān)鍵因素上。1、激勵(lì)對(duì)象。激勵(lì)對(duì)象也就是股權(quán)的受益者，一般有三種方式。一種是全員參與，這主要在初創(chuàng)期，第二種是大多數(shù)員工持有股份，這主要適用于高速成長期，留住更多的人才支持企業(yè)的發(fā)展。第三種是關(guān)鍵員工持有股份，受益者主要是管理人員和關(guān)鍵技能人員。對(duì)于激勵(lì)對(duì)象的選擇也要有一定的原則，對(duì)于不符合條件的員工不能享受股權(quán)激勵(lì)。我們?cè)O(shè)計(jì)某公司的方案時(shí)，就明確規(guī)定了幾條原則。2、激勵(lì)方式。常用的中長期激勵(lì)「是否應(yīng)跟股權(quán)激勵(lì)統(tǒng)一口徑？」方式有三類：股權(quán)類、期權(quán)類和利益分享類。每一種方法都有它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也有具體適用的前提條件（如表2）。對(duì)于上市公司來說，期權(quán)類和股權(quán)類比較適合，對(duì)于非上市公司股權(quán)類和利益分享類比較適合。但是無論采取哪一種方法，都要考慮到激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制有機(jī)結(jié)合起來，真正發(fā)揮員工的積極性。如果只考慮激勵(lì)機(jī)制，不考慮約束機(jī)制，股權(quán)方案就有可能失去效用。比如期權(quán)類，如果被授予者在行權(quán)時(shí)，不行權(quán)也就不會(huì)給被授予者造成損失。3、員工持股總額及分配。這一塊主要解決的是股權(quán)激勵(lì)的總量、每位收益人的股權(quán)激勵(lì)數(shù)量、用于后期激勵(lì)的預(yù)留股票數(shù)量。如何確定，每個(gè)公司有特殊性，可以根據(jù)實(shí)際情況來確定，特別是對(duì)于上市公司，要報(bào)證監(jiān)會(huì)和股東大會(huì)通過。對(duì)于每位收益人的股權(quán)數(shù)量基本上是按照職位來確定，如果公司在職位評(píng)估上相對(duì)公平，年收入水平基本上考慮職位在公司的價(jià)值和體現(xiàn)了個(gè)人的能力的話，就可以根據(jù)年收入來確定股權(quán)比例。例如表3：對(duì)于新就職的員工，特別是高管，一般進(jìn)入公司就需要享受中長期激勵(lì)方案，可以采取分步實(shí)施的方針，在試用期過后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受。4、股票來源。股票的分配上，主要是上市公司的股票來源比較麻煩，要證監(jiān)所審核，股東大會(huì)審批。庫存股票是指一個(gè)公司將自己發(fā)行的股票從市場購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質(zhì)為已發(fā)行但不流通在外。公司將回購的股票放入庫存股票帳戶，根據(jù)股票期權(quán)或其它長期激勵(lì)機(jī)制的需要，留存股票將在未來某時(shí)再次出售。如美國雅虎公司，到1998年2月27日為止，它贈(zèng)與的股票期權(quán)總量為1114萬股公司為此新發(fā)行了835萬股股票，其中409萬股已用于員工行權(quán)，其余426萬股作為將來員工行權(quán)的準(zhǔn)備。1998年，董事會(huì)預(yù)計(jì)公司將持續(xù)高速發(fā)展，員工數(shù)將激增，股票期權(quán)計(jì)劃規(guī)模將不斷擴(kuò)大，因而現(xiàn)有的為股票期權(quán)準(zhǔn)備的股票數(shù)量顯得不足。為此，董事會(huì)決定在市場上回購200萬股股票來增加儲(chǔ)備。5、購股方式。購股方式也就是購買股票的資金來源，一般有員工現(xiàn)金出資、公司歷年累計(jì)公益金、福利基金、公司或大股東提供融資、員工用股權(quán)向銀行抵押貸款。這幾種方式都好操作，有些方式會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)支出，要重復(fù)交稅。股票投資不僅僅要交投資經(jīng)營稅，期權(quán)所得還要交付投資所得稅，而且在股票的回購是不能算作成本費(fèi)用來抵消稅賦的。如果不考慮財(cái)務(wù)方面，有些公司更多會(huì)采用員工出資購買的方式，每個(gè)月從工資按比例扣錢，這樣不僅僅給公司創(chuàng)造了融資，節(jié)約了成本，還從一定程度上提高了員工的辭職成本，有利于對(duì)員工的控制。例如思捷達(dá)咨詢服務(wù)的某家咨詢客戶是這樣做的。6、退出機(jī)制。退出機(jī)制對(duì)員工退出激勵(lì)方案的一些約定，在以下三種情況下，往往會(huì)要求已享受股權(quán)的員工辦理退出手續(xù)，第一種是正常離職，就是勞動(dòng)合同期滿，不再續(xù)約的員工，或者是退休、經(jīng)營性裁員，或者是傷殘、死亡。這種情況下，企業(yè)往往會(huì)按照合同繼續(xù)讓這些員工享受股權(quán)或者期權(quán)。第二種是非正常離職，勞動(dòng)合同未滿，員工主動(dòng)離職的。如果員工的主動(dòng)離職沒有給公司造成損失，不違反保密協(xié)議，也沒有跟股權(quán)激勵(lì)方案的一些有沖突。一般來說，大部分公司還是能允許已經(jīng)被授予的股權(quán)收益。第三種是開除，像這種情況，都是按照相關(guān)規(guī)定取消享受股權(quán)收益的權(quán)力。7、管理機(jī)構(gòu)及操作。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目一般都需要設(shè)立一個(gè)專門的小組或者部門來管理方案實(shí)施的日常操作，這個(gè)常設(shè)小組或部門不僅僅要保證公開、公正、公平地實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，同時(shí)也要宣貫共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同享受成果的理念。股權(quán)激勵(lì)的目的是要調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)揮主人翁精神，共同謀求企業(yè)的中長期利益，避免只追求短期利益，損害長期利益的錯(cuò)誤。所以，一定不斷的宣貫這一理念，才能激勵(lì)和留住人才。如，某一電子貿(mào)易企業(yè)，每周五都會(huì)召開全公司大會(huì)，向大家匯報(bào)公司的經(jīng)營情況和每份股份的分紅。每個(gè)員工都可以計(jì)算自己的分紅收益，充分調(diào)動(dòng)了全體的積極性。有的公司也采取信托持股的方式，一般是上市公司比較多，就是跟信托投資公司簽訂協(xié)議，由信托公司代理操作股權(quán)轉(zhuǎn)置操作。員工只要在信托公司開個(gè)帳號(hào)，信托公司把相應(yīng)的股份轉(zhuǎn)入員工的賬戶。當(dāng)公司需要通過股票回購或增發(fā)來給員工派發(fā)股份的時(shí)候，也是由協(xié)議的信托公司來辦理，按照公司要求把股票打入員工的個(gè)人帳號(hào)。這種操作，信托公司要收取一定的手續(xù)費(fèi)。在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，一般都是有幾個(gè)人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都對(duì)工作很熱情，可是企業(yè)規(guī)模壯大了以后，待遇比原來高很多，工作也輕松很多，可是都沒有了原來的工作勁頭的時(shí)候。根據(jù)思捷達(dá)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，這時(shí)候往往就是員工對(duì)公司的分配制度不滿意的時(shí)候，也是需要把中長期激勵(lì)提到桌面上來的時(shí)候了。但是任何一個(gè)工具和方法都是一把雙刃劍，有好的一面，也有壞的一面，股權(quán)激勵(lì)會(huì)稀釋產(chǎn)權(quán)，用的不好也會(huì)嚴(yán)重打擊員工的積極性，所以，在設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、文化和業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)出系統(tǒng)的、有針對(duì)性的和易于操作的方案。 作者：卓紹斌 出處：中國管理

如何落地一套實(shí)效的股權(quán)激勵(lì)方案

兩種方式：

一、自己學(xué)會(huì)了讓顧問老師協(xié)助你做出方案。

二、找咨詢公司的人駐廠給你出個(gè)解決方案。

我更傾向于前者，因?yàn)槭谌艘贼~不如授人以漁，只有老板自己學(xué)會(huì)了才能更好的落地。

再就是股權(quán)激勵(lì)一般都是動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程，所以方案基本每年都要修改一次，最好自己懂得背后的本質(zhì)和道理，才不至于后面被動(dòng)。

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