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肯德基和麥當(dāng)勞的優(yōu)劣勢(shì)分析

優(yōu)勢(shì)

1 麥當(dāng)勞資料大分析

1.1. 麥當(dāng)勞叔叔的個(gè)人介紹

中文名： 麥當(dāng)勞 英文名： McDonalds 綽號(hào)： M記 父親姓名： 雷穧克羅克 年齡： 47歲 工作履歷： 在世界121個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有30,000余家連鎖餐店 人生目標(biāo)： to be the world's best quick service restaurant experience 有趣的事： 1963年麥當(dāng)勞大叔上電視上市時(shí)間： 1965 年 工作能力： 每天生產(chǎn)四千萬(wàn)個(gè)的麥當(dāng)勞漢 現(xiàn)時(shí)身價(jià)： 世界最有價(jià)值品牌第九位，價(jià)值252.9億美元

通過(guò)以上的介紹，大家可M記會(huì)有更多的了解。用一句通用話來(lái)講：沒(méi)有人能隨隨便便成功。而M記成功之處又在哪里呢。下面就要研究一下M記的魅力何在了。

1.2. M記 的行業(yè)剖析

麥當(dāng)勞不是隨便成功的，麥當(dāng)勞的餐廳一定要十分切合飲食行業(yè)及消費(fèi)者需求。所以我先來(lái)分析其行業(yè)背景。

q 行業(yè)類(lèi)別：飲食業(yè)

飲食業(yè)特性：食物味道、服務(wù)質(zhì)素、環(huán)境衛(wèi)生麥當(dāng)勞就是除了食物味道還有些疑問(wèn)之外，其他都是不用置疑的優(yōu)秀啊，我也是是因?yàn)槠浞?wù)質(zhì)素、環(huán)境的因素才去麥當(dāng)勞的。

q 企業(yè)屬性：西式 快餐 連鎖集團(tuán)

精髓1：西式，這是一種“服務(wù) + 漢堡包與薯?xiàng)l”的文化，麥當(dāng)勞的根本所在，麥當(dāng)勞以西方飲食文化為主導(dǎo)

精髓2：快餐，做快餐，一切的成功源于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿}快攠，如果有餐廳能象M記這樣快的話，他一定會(huì)成功（肯德基就是其中一個(gè)）

精髓3：連鎖式經(jīng)營(yíng)，所謂連鎖式經(jīng)營(yíng)，即特許經(jīng)營(yíng)是麥當(dāng)勞稱雄世界的重要成功戰(zhàn)略，他的故事被收錄 于現(xiàn)今MBA的教材中。麥當(dāng)勞就是麥當(dāng)勞，有著自身非常明顯的個(gè)性和特色，人們每一提出麥當(dāng)勞提會(huì)想到漢堡包，一說(shuō)到漢堡包，就是聯(lián)想到麥當(dāng)勞。能把品牌做到這個(gè)樣子的企業(yè)基礎(chǔ)本上已經(jīng)是當(dāng)今世界500強(qiáng)了。

快餐的最根本特點(diǎn)就是快，只有以極速的服務(wù)、生產(chǎn)速度，才能使效率，利潤(rùn)最大化?？觳妥銎饋?lái)好象很容易，但做過(guò)快餐的朋友都會(huì)知道，要做好一個(gè)“快”字真的是相當(dāng)不容易的，而且這還是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目欤荒苈聛?lái)的快。非常不簡(jiǎn)單。連銷(xiāo)式經(jīng)營(yíng)不是麥當(dāng)勞的 麥當(dāng)勞開(kāi)心樂(lè)園餐玩具

專(zhuān)利，世界很多公司都運(yùn)用了特許經(jīng)營(yíng)這套方法，也有不少的飲食企業(yè)運(yùn)作了特許經(jīng)營(yíng)。如果運(yùn)作成功的話，就能稱霸一方；如果運(yùn)

作失當(dāng)，立刻應(yīng)聲倒地，這絕對(duì)是不容易的事情。成功不是一朝一夕的事，麥當(dāng)勞正是踏實(shí),出色,創(chuàng)新地工作，其企業(yè)文化，運(yùn)作的精髓才會(huì)另他取得今天的成就。而他同時(shí)需要的是持續(xù)不懈的努力，這正是他最不簡(jiǎn)單之處。

1.3. M記產(chǎn)品分類(lèi)

麥當(dāng)勞除了漢堡包出色，其“特許經(jīng)營(yíng)權(quán)”也是同樣的出色。麥當(dāng)勞表面上賣(mài)的是漢堡，只是一家餐廳，但怎么樣才能把餐廳做大呢？哪，做大了之后的餐廳又可以賣(mài)些什么東西的呢？這也是許多大型企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段會(huì)面臨的困惑。

劣勢(shì)

“麥當(dāng)勞得來(lái)速”是麥當(dāng)勞汽車(chē)餐廳特別的名字，英文表述為“Drive-Thru”，它是一種全新的快餐服務(wù)模式。從1975年第一間麥當(dāng)勞得來(lái)速建立以來(lái)，迄今已有將近30年的歷史。所謂“得來(lái)速”經(jīng)營(yíng)模式，即通過(guò)三個(gè)窗口讓消費(fèi)者在汽車(chē)上完成全部購(gòu)物過(guò)程：消費(fèi)者駕車(chē)在第一個(gè)窗口點(diǎn)餐，在二個(gè)窗口付錢(qián)，隨后在第三個(gè)窗口取東西，然后開(kāi)車(chē)離去。其全新的服務(wù)思路就是將“麥當(dāng)勞真正快餐感覺(jué)”傳遞給新顧客，讓他們體驗(yàn)不用下車(chē)就可以享受到麥當(dāng)勞特有的美味和服務(wù)。得來(lái)速餐廳最大的長(zhǎng)處是節(jié)省時(shí)間，所有的餐廳都把從汽車(chē)進(jìn)入到出去的駐留時(shí)間最大定在3分鐘。

麥當(dāng)勞得來(lái)速在亞洲的發(fā)展十分迅速，目前在日本和中國(guó)臺(tái)灣已經(jīng)開(kāi)設(shè)超過(guò)1000家。那么，麥當(dāng)勞押寶“得來(lái)速”，究竟能否改變他在中國(guó)市場(chǎng)的命運(yùn)和劣勢(shì)呢？“汽車(chē)餐廳”經(jīng)營(yíng)模式是否能像在老家美國(guó)那樣快速發(fā)展以至后來(lái)居上呢？

市場(chǎng)潛力如何？

新興的“汽車(chē)餐廳”的消費(fèi)人群基本上是轎車(chē)人群，而且主要表現(xiàn)為私家車(chē)，他們構(gòu)成了“得來(lái)速”的重要消費(fèi)群體。根據(jù)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)私人轎車(chē)有效使用量大約為700萬(wàn)輛左右。那么再具體地估算，北京、上海、廣東等近期準(zhǔn)備開(kāi)設(shè)“得來(lái)速”的部分大城市，其私車(chē)有效使用量將會(huì)限制在300-400萬(wàn)輛左右。這部分人群和家庭成員連同未來(lái)增量人群，將構(gòu)成未來(lái)3-5年“麥當(dāng)勞得來(lái)速”的核心消費(fèi)人群。

國(guó)內(nèi)這些私車(chē)一族消費(fèi)人群中，多數(shù)屬于經(jīng)濟(jì)富裕的中高層商務(wù)人士、小老板、公務(wù)人士，以及家庭殷實(shí)的都市白領(lǐng)。他們一般年齡集中在30歲以上，消費(fèi)理性不盲從流行，對(duì)飲食比較講究，雖然時(shí)間觀念較強(qiáng)，但是他們一般能夠自主支配自己的時(shí)間，多數(shù)只是在周末休閑時(shí)帶上一家人外出放松，享受生活。這與麥當(dāng)勞的定位人群存在巨大的反差。

同時(shí)，老對(duì)手在參與競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也將會(huì)制造越來(lái)越多的麻煩，來(lái)自地段竟價(jià)導(dǎo)致的直接成本上升、來(lái)自目標(biāo)消費(fèi)人群的分流、來(lái)自宣傳方面的騷擾、來(lái)自肯德基幾位兄弟的輪番應(yīng)戰(zhàn)……在拓展“汽車(chē)餐廳”新渠道方面，肯德基是第一個(gè)吃螃蟹者，目前二者在選點(diǎn)、投資預(yù)算、戰(zhàn)略決策方面不相上下，都把 “汽車(chē)餐廳”新渠道作為未來(lái)經(jīng)營(yíng)模式的戰(zhàn)略拐點(diǎn)。但從目前渺茫的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，贏利增量還是一個(gè)懸掛在半空中的蛋糕。

如果從投資回收期來(lái)考量，按照目前公布的快餐加盟費(fèi)來(lái)看，大都市平均一家普通餐廳從選址到營(yíng)業(yè)，時(shí)間、資金都是非常可觀的(平均一家投資800萬(wàn)元，2—3個(gè)月籌備期)，而開(kāi)設(shè)“麥當(dāng)勞得來(lái)速”所花時(shí)間、資金將是普通餐廳的幾倍甚至更多。這么多的投資對(duì)決策者來(lái)說(shuō)挑戰(zhàn)將非常大，資金回收將是令決策者和加盟者都非常謹(jǐn)慎的一個(gè)抉擇。

無(wú)論是肯德基還是麥當(dāng)勞，必須面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于汽車(chē)穿梭餐廳模式的陌生。肯德基上海汽車(chē)穿梭餐廳開(kāi)業(yè)兩個(gè)月來(lái)，汽車(chē)消費(fèi)所占到的比例僅僅為30%，堂吃仍舊是汽車(chē)餐廳的主要消費(fèi)來(lái)源。

渠道是否高效？

麥當(dāng)勞將中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的砝碼壓在了選址和“得來(lái)速”的快速擴(kuò)充上。為了實(shí)現(xiàn)既定的中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，“得來(lái)速”傾心關(guān)注每一個(gè)拓展節(jié)點(diǎn)，表現(xiàn)在他們除了在車(chē)道問(wèn)題上作了更為周密的考慮，在選址上更傾向于高速公路或汽車(chē)大量通過(guò)的地區(qū)，而非核心商圈。同時(shí)，要求所選目標(biāo)周?chē)仨毦哂幸欢ǖ南M(fèi)實(shí)力和水平。作為試點(diǎn)，其第一家汽車(chē)餐廳并沒(méi)有像肯德基那樣，選在一線大城市，而是在廣東東莞市區(qū)的主干道上。此外，“得來(lái)速”選擇了多種合作的拓展模式。

第一，品牌輸出模式，與一些汽車(chē)加油站進(jìn)行品牌輸出上的合作磋商，前者出具品牌和運(yùn)作、管理標(biāo)準(zhǔn)，后者提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地，共同享受麥當(dāng)勞 “得來(lái)速”這個(gè)品牌帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)收益，該合作模式主要是想借加油站這個(gè)理想平臺(tái)迅速擴(kuò)張“得來(lái)速”。

第二，建筑開(kāi)發(fā)合作模式，除了一般的交通樞紐，麥當(dāng)勞下一步會(huì)嘗試和一些實(shí)力型的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商合作，尤其是一些中高檔小區(qū)和商務(wù)區(qū)，由于汽車(chē)穿梭餐廳必須擁有獨(dú)立的進(jìn)出車(chē)道，而現(xiàn)有的物業(yè)在開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有考慮到足夠的預(yù)留車(chē)道位置。所以這一策略仍舊停留在設(shè)想方案階段。

第三，加盟店模式，目前麥當(dāng)勞正在積極探索，其普通快餐店加盟費(fèi)的不斷走低就是一種嘗試，另外在加盟規(guī)定、分成策略等方面也將有所突破。

第四，服務(wù)內(nèi)容模式，根據(jù)高層的透露，“得來(lái)速”會(huì)繼續(xù)沿用堂食和汽車(chē)穿梭餐廳相結(jié)合的服務(wù)模式，但未來(lái)將會(huì)逐步減少堂食服務(wù)的比例。除了堂食這一考慮因素外，“得來(lái)速”還充分動(dòng)用一切可以聚集人氣的設(shè)計(jì)元素，如：兒童游樂(lè)區(qū)、家庭聚餐區(qū)、公司午餐會(huì)議區(qū)及免費(fèi)上網(wǎng)區(qū)等。這樣一來(lái)就將原來(lái)較窄的消費(fèi)群體擴(kuò)大到一般的企業(yè)員工和居民家庭。服務(wù)內(nèi)容的創(chuàng)新無(wú)疑是積極的一面，但是隨之而來(lái)的問(wèn)題也將呈現(xiàn)：一般企業(yè)員工和居民家庭誰(shuí)會(huì)為了一次快餐而舍棄更為方便的普通快餐廳，這樣一來(lái)除非周邊沒(méi)有麥當(dāng)勞或肯德基普通快餐店，否則二者將形成新的競(jìng)爭(zhēng)，這恐怕是麥當(dāng)勞不愿看到的現(xiàn)實(shí)。另外“得來(lái)速”的建設(shè)成本比普通快餐店投入要多許多。

與美國(guó)社會(huì)不同，麥當(dāng)勞在中國(guó)開(kāi)設(shè)汽車(chē)餐廳對(duì)外部環(huán)境要求更為苛刻，中國(guó)道路基礎(chǔ)設(shè)施落后、收入分配不均衡、有車(chē)一族比例很低的現(xiàn)實(shí)國(guó)情決定了汽車(chē)餐廳的選址難度更大，尤其是人口密集的鬧市區(qū)，還要考慮道路通暢和交通法規(guī)。除此之外，場(chǎng)地大小、車(chē)流量、周?chē)闹饕用窦捌涫杖胨蕉际侵萍s因素。

自身管理能否跟得上？

拓展新的業(yè)務(wù)模式，還必須考慮內(nèi)部管理的因素?，F(xiàn)在，麥當(dāng)勞中國(guó)的內(nèi)部架構(gòu)和人事安排還存在變數(shù)，隨著吉姆?斯金納的得力助手——公司高級(jí)副總裁施樂(lè)生派駐到中國(guó)區(qū)任CEO之后，中國(guó)區(qū)高層人事變動(dòng)頻繁。公司的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部門(mén)由原來(lái)的南北兩個(gè)大區(qū)重組為東、南、北、中四個(gè)區(qū)域，各部門(mén)負(fù)責(zé)人重新洗牌。執(zhí)行層面的總監(jiān)級(jí)職位也更換了新的血液，一些來(lái)自香港、臺(tái)灣的經(jīng)理人被工資更低的本土員工所替代。這些人事變動(dòng)有點(diǎn)讓基層人員措手不及，將在一定時(shí)期內(nèi)給麥當(dāng)勞中國(guó)帶來(lái)不確定性，對(duì)即將開(kāi)展的全新業(yè)務(wù)帶來(lái)或多或少的負(fù)面影響。

除此而外，高層存在的美國(guó)經(jīng)驗(yàn)移植思想也將會(huì)水土不服。在美國(guó)，麥當(dāng)勞除了快餐商的身份，還是一個(gè)地地道道的房地產(chǎn)商，其上萬(wàn)家店鋪60%的所有權(quán)屬于麥當(dāng)勞，通過(guò)餐館服務(wù)技術(shù)以及授權(quán)、廣告效應(yīng)和場(chǎng)地租借等方式，麥當(dāng)勞將客戶最大限度地吸引到他們的房地產(chǎn)中，其總收入的90%來(lái)自房租。而在中國(guó)，麥當(dāng)勞的絕大多數(shù)餐廳都是租來(lái)的場(chǎng)所，這樣一來(lái)巨額的租金風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)令美國(guó)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念化為泡影。

從以上各方面分析來(lái)看，全新的 “得來(lái)速”經(jīng)營(yíng)模式還停留在摸索階段和理想設(shè)計(jì)階段， 麥當(dāng)勞中國(guó)面臨的是系統(tǒng)決策風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于任何一家面臨同樣選擇的企業(yè)來(lái)說(shuō)，都應(yīng)該系統(tǒng)考量上述因素之后，做出理性的決策。

肯德基與麥當(dāng)勞為何能吸引廣大消費(fèi)者

KFC和MC之所以能吸引人，個(gè)人認(rèn)為最主要的就是其系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作方式。如果細(xì)分開(kāi)來(lái)可以分為以下幾大塊：1. 針對(duì)性的市場(chǎng)定位。就是說(shuō)其針對(duì)的是青少年群體，一切的營(yíng)銷(xiāo)策略都是圍繞這個(gè)主題在運(yùn)作。2. 系統(tǒng)化的營(yíng)銷(xiāo)方案。具體的有很多資料可查，現(xiàn)在仿制這兩大快餐的營(yíng)銷(xiāo)太多了。3. 圍繞目標(biāo)群體制定的廣告策略。以資金為根本圍繞目標(biāo)群體制定的廣告宣傳策略。4. 標(biāo)準(zhǔn)化、全面的VI設(shè)定。這方面就是對(duì)于裝飾、廣告風(fēng)格、色調(diào)等等方面的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化。5. CI，服務(wù)。符合市場(chǎng)和行業(yè)規(guī)律的企業(yè)文化、企業(yè)理念、發(fā)展策略。圍繞CI來(lái)制定的服務(wù)理念。6. 揚(yáng)長(zhǎng)避短，突出產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，大力推廣美式快餐文化。7. 產(chǎn)品。以上都是企業(yè)，而產(chǎn)品必須具有競(jìng)爭(zhēng)力，而KFC和MC無(wú)疑做到了這一點(diǎn)，具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品才是第一位的。 這些都是個(gè)人能想到的點(diǎn)，可能還有其他沒(méi)想到的。不過(guò)這些都是說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，為什么KFC和MC能成功？個(gè)人覺(jué)得就是他們把以上的這些都完全做到了，完美的執(zhí)行了。而且是多年來(lái)實(shí)施后所達(dá)到的品牌效果。 PS.腦子里的東西，如果不成熟請(qǐng)見(jiàn)諒。

誰(shuí)幫忙分析下肯德基廣告與麥當(dāng)勞廣告的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。需做作業(yè)，重新為其設(shè)計(jì)新的廣告創(chuàng)意（海報(bào)）

并戶。長(zhǎng)期以來(lái)，它們對(duì)聽(tīng)好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類(lèi)產(chǎn)品的幫事，也早就為我們所津津樂(lè)道。但經(jīng)過(guò)多年的比拼，如今這兩大世界快餐業(yè)世頭之間的戰(zhàn)略差異越來(lái)越明顯，看來(lái)它們開(kāi)始找到各自的發(fā)展道路了。

一、肯德基

肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過(guò)100個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地?fù)碛谐^(guò)11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個(gè)國(guó)家，從中國(guó)的長(zhǎng)城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風(fēng)景如畫(huà)的索非亞市中心以及陽(yáng)光明媚的波多黎各，都可見(jiàn)到以肯德基為標(biāo)志的快餐廳。

肯德基正是為了滿足中國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開(kāi)始了她在這個(gè)擁有世界最多人口的國(guó)家的發(fā)展史。

1987年11月12日肯德基在北京前門(mén)繁華地帶設(shè)立了在中國(guó)的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當(dāng)時(shí)北京第一家經(jīng)營(yíng)快餐的中外合資企業(yè)。以北京作為一個(gè)發(fā)展的起點(diǎn)，肯德基在全國(guó)的發(fā)展就如同燎原之火。1992年時(shí)餐廳總數(shù)為11家，是當(dāng)時(shí)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，到1995年，已發(fā)展到50家。

1996年6月25日，肯德基中國(guó)第一百家店在北京成立，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)入又一個(gè)新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬(wàn)元的日營(yíng)業(yè)額，刷新了肯德基全球單店單日營(yíng)業(yè)額的歷史記錄。在中國(guó)，肯德基現(xiàn)在每天為近100萬(wàn)的消費(fèi)者提供服務(wù)。

自1987年開(kāi)業(yè)以來(lái)，肯德基在中國(guó)已售出24萬(wàn)噸雞類(lèi)產(chǎn)品，這些雞原料都產(chǎn)自中國(guó)本地，粗略估計(jì)，肯德基在全國(guó)售出的雞肉總量合，六億二千四百萬(wàn)只雞，如果將每只雞首尾相連排列起來(lái)，相當(dāng)于往返中國(guó)最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。

今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國(guó)消費(fèi)者廣泛地認(rèn)可，有了很大的飛躍：

1999年根據(jù)專(zhuān)業(yè)的調(diào)研公司在中國(guó)30個(gè)城市16,677份問(wèn)卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的西式快餐——肯德基， 因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛(ài)，被公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟摹泵?，名列前十名國(guó)際知名品牌的榜首。

2000年11月28日，肯德基在中國(guó)的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個(gè)突破400家，創(chuàng)國(guó)際快餐連鎖業(yè)在中國(guó)開(kāi)店數(shù)的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時(shí)間里，又在中國(guó)突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國(guó)設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營(yíng)著全國(guó)近200多個(gè)城市里850多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國(guó)發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。

二、麥當(dāng)勞

“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當(dāng)勞集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念。在全球麥當(dāng)勞的整體制度體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營(yíng)運(yùn)是很重要的一環(huán)，因?yàn)辂湲?dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念和歡樂(lè)、美味是通過(guò)餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳并不是麥當(dāng)勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因?yàn)樵谒暮竺嬗腥娴?、完善的、?qiáng)大的支援系統(tǒng)全面配合，已達(dá)到質(zhì)與量的有效保證，而這強(qiáng)大系統(tǒng)的支援當(dāng)中包括：擁有先進(jìn)技術(shù)和管理的食品加工制造供應(yīng)商、包裝供應(yīng)商及分銷(xiāo) 商等采購(gòu)網(wǎng)路、完善健全的人力資源管理和培訓(xùn)系統(tǒng)、世界各地的管理層、運(yùn)銷(xiāo)系統(tǒng)、 開(kāi)發(fā)建筑、市場(chǎng)推廣、準(zhǔn)確快速的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)及分析……等等。每一個(gè)部門(mén)各盡職能，精益求精，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作，致力於達(dá)到麥當(dāng)勞”百分百顧客滿意”的目標(biāo)。

麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國(guó)創(chuàng)辦第一家麥當(dāng)勞餐廳的時(shí)候，其菜單上的品種不多，但食品質(zhì)量高、價(jià)格廉、供應(yīng)迅速、環(huán)境優(yōu)美，連鎖店迅速發(fā)展到每個(gè)州；至1983年，國(guó)內(nèi)分店已超過(guò)6000家。1967年，麥當(dāng)勞在加拿大開(kāi)辦了首家國(guó)外分店，以后國(guó)外業(yè)務(wù)發(fā)展很快。到1985年，國(guó)外銷(xiāo)售額約占它的銷(xiāo)售總額的1/5。在40多個(gè)國(guó)家里，每天都有1800多萬(wàn)人光顧麥當(dāng)勞。

1990年，麥當(dāng)勞在深圳開(kāi)設(shè)了中國(guó)的第一家麥當(dāng)勞餐廳，開(kāi)業(yè)當(dāng)天無(wú)數(shù)市民舉家前往，共享喜悅；隨后1992年4月在北京的王府井開(kāi)設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的交易人次超過(guò)萬(wàn)人。從1992年以來(lái)，麥當(dāng)勞在中國(guó)迅速發(fā)展。1993年2月廣州的第一家麥當(dāng)勞餐廳在廣東國(guó)際大廈開(kāi)業(yè)，開(kāi)業(yè)當(dāng)日的交易人次打破當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞全球記錄；1994年6月，天津麥當(dāng)勞第一家餐廳在濱江道開(kāi)業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當(dāng)勞餐廳在淮海路開(kāi)業(yè)；1995年江蘇第一家麥當(dāng)勞餐廳在南京夫子廟開(kāi)業(yè)，開(kāi)業(yè)當(dāng)天創(chuàng)下了全國(guó)麥當(dāng)勞平均消費(fèi)額的新紀(jì)錄；同年7月武漢麥當(dāng)勞第一家餐廳也在江漢路隆重開(kāi)業(yè)；1999年12月和2000年8月，中國(guó)西部城市成都、重慶麥當(dāng)勞餐廳分別開(kāi)幕，開(kāi)業(yè)當(dāng)天，盛況空前，特別是重慶麥當(dāng)勞開(kāi)業(yè)當(dāng)天的營(yíng)業(yè)額打破了中國(guó)日銷(xiāo)售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)……。

相繼數(shù)年間在各級(jí)政府的有關(guān)部門(mén)和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶等四個(gè)直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開(kāi)設(shè)了460多家餐廳，在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位。

麥當(dāng)勞秉承“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”的經(jīng)營(yíng)原則，并堅(jiān)持在中國(guó)建立完善的食品供應(yīng)網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓(xùn)系統(tǒng)的理念，應(yīng)與本地共同發(fā)展、共同進(jìn)步和繁榮。

*注:餐廳的總數(shù)為截至于2002年第一季度的統(tǒng)計(jì)

“水漲船高”式營(yíng)銷(xiāo)VS“量體裁衣”式營(yíng)銷(xiāo)

一、肯德基的“水漲船高”式營(yíng)銷(xiāo)

1、終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠(yuǎn)

肯德基的飛速發(fā)展為中國(guó)提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。目前，肯德基在全國(guó)共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國(guó)的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門(mén)的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長(zhǎng), 成為企業(yè)出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達(dá)到專(zhuān)業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來(lái)，每年為來(lái)自全國(guó)各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國(guó)際訊息公司近日在中國(guó)大陸所做的調(diào)查顯示，中國(guó)人最喜愛(ài)的十大外國(guó)名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂(lè)和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國(guó)文化的外國(guó)品牌，如果在市場(chǎng)策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在大陸消費(fèi)市場(chǎng)扎根。

《聯(lián)合早報(bào)》報(bào)道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們?cè)?0個(gè)中國(guó)城市發(fā)出共1萬(wàn)6677份問(wèn)卷調(diào)查所得，肯德基是中國(guó)人最喜愛(ài)的外國(guó)商品牌子，最大原因是中國(guó)人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國(guó)人接受。

去年，肯德基耗資760萬(wàn)元人民幣（約152萬(wàn)新元），把位于北京前門(mén)的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長(zhǎng)城作為壁畫(huà)的主要基調(diào)，再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來(lái)點(diǎn)綴各餐區(qū)。

此外，肯德基位于不同城市的分店都會(huì)因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類(lèi)型的公益活動(dòng)。例如，開(kāi)辦免費(fèi)英文教學(xué)班及設(shè)有大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金；舉辦殘障兒童獎(jiǎng)學(xué)金等，大大提高了企業(yè)的形象。

報(bào)道指出，肯德基對(duì)中國(guó)的本土文化如此了解，是因?yàn)檎麄€(gè)中國(guó)業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當(dāng)中決策部門(mén)更大部分是留學(xué)海外的中、港、臺(tái)學(xué)生

3、渠道通路管理：“從零開(kāi)始特許加盟”到“非零開(kāi)始特許加盟”

如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經(jīng)營(yíng) ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過(guò)了20年。在中國(guó)，肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營(yíng)的公司，2000年8月，中國(guó)地區(qū)第一家“不用從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的肯德基特許經(jīng)營(yíng)加盟店正式在常州溧陽(yáng)市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國(guó)95% 的餐廳都是餐廳直營(yíng)的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國(guó)也設(shè)有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來(lái)管理的。加盟商在加盟肯德基的同時(shí)，他們也同時(shí)開(kāi)始了與肯德基平等互利、同舟共濟(jì)的合作。為了促進(jìn)肯德基在中國(guó)穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費(fèi)者在家門(mén)口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國(guó)開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù)，1998年年底肯德基再次在中國(guó)市場(chǎng)尋找加盟伙伴，并公開(kāi)宣布了特許經(jīng)營(yíng)的加盟申請(qǐng)條件。

在最近的兩年中，肯德基計(jì)劃對(duì)加盟申請(qǐng)者開(kāi)放中國(guó)境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬(wàn)小于40萬(wàn)，年人均消費(fèi)高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外）， 即經(jīng)過(guò)肯德基公司對(duì)加盟申請(qǐng)者從融資實(shí)力，到經(jīng)營(yíng)管理等各方面非常嚴(yán)格的審核，加盟者可以買(mǎi)下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、所有配套的設(shè)備、設(shè)施和經(jīng)驗(yàn)豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營(yíng)運(yùn)并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開(kāi)始”經(jīng)營(yíng)肯德基餐廳。

肯德基在中國(guó)的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國(guó)將會(huì)成為世界上最大的快餐業(yè)市場(chǎng)。沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)能夠完全占有中國(guó)市場(chǎng)，依靠熱愛(ài)肯德基品牌的加盟者來(lái)共同發(fā)展中國(guó)的肯德基，從而達(dá)到最有效的發(fā)展?jié)撃?。因此，特許經(jīng)營(yíng)的在中國(guó)前景是十分可觀的。

4、利基市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，公益促銷(xiāo)目的明確

作為社會(huì)大家庭的一分子，肯德基以“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨來(lái)積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來(lái)當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時(shí)，對(duì)中國(guó)的公益事業(yè)，尤其是中國(guó)兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報(bào)社會(huì)”的一個(gè)核心內(nèi)容。

為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長(zhǎng)，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國(guó)各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從捐款“希望工程”等教育項(xiàng)目到資助特困學(xué)生、免費(fèi)邀請(qǐng)福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈(zèng)書(shū)籍畫(huà)冊(cè)。 近年來(lái)，肯德基還開(kāi)展了生動(dòng)活潑，寓教于樂(lè)的肯德基健康流動(dòng)課堂；與電視臺(tái)一起舉辦的“小鬼當(dāng)家”冬令營(yíng)和夏令營(yíng)活動(dòng)，受到孩子和家長(zhǎng)們的喜歡。這些都體現(xiàn)了肯德基“回報(bào)社會(huì)，關(guān)心兒童”的企業(yè)文化。2002年9月，3800萬(wàn)元的“中國(guó)肯德基曙光工程”啟動(dòng)，它將作為肯德基全體員工的一份心意長(zhǎng)期資助給有志成材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)習(xí)、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來(lái)肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會(huì)公益方面的款項(xiàng)已達(dá)6000多萬(wàn)元人民幣，這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。

二、麥當(dāng)勞的“量體裁衣”式營(yíng)銷(xiāo)

建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、重文化、重品質(zhì)、重服務(wù)，加強(qiáng)品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力

麥當(dāng)勞金色的拱門(mén)允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。

品質(zhì)

麥當(dāng)勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開(kāi)業(yè)之前便可一見(jiàn)。首先是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。同時(shí)麥當(dāng)勞食品必須經(jīng)過(guò)一系列嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，僅牛肉餅，就有40多項(xiàng)質(zhì)量控制的檢查?；蛟S很多的顧客并不知道麥當(dāng)勞的食品控制程序如何復(fù)雜，但是他們都深深的體驗(yàn)過(guò)成果，這就是麥當(dāng)勞高品質(zhì)、美味和營(yíng)養(yǎng)均衡的食品。

服務(wù)

快捷、友善、可靠的服務(wù)是麥當(dāng)勞的標(biāo)志。麥當(dāng)勞從經(jīng)驗(yàn)中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性，因此每一位員工都會(huì)以顧客為先的原則，為顧客帶來(lái)歡笑。

清潔

餐廳的每一個(gè)用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞對(duì)衛(wèi)生清潔的注重。麥當(dāng)勞為顧客提供了一個(gè)干凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。

物有所值

麥當(dāng)勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營(yíng)養(yǎng)均衡的美味食品的同時(shí)，并為顧客帶來(lái)了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當(dāng)勞大家庭充分體驗(yàn)到“物有所值”的承諾。

麥當(dāng)勞向來(lái)被認(rèn)為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。比如在美國(guó)，麥當(dāng)勞在上世紀(jì)70年代，它的口號(hào)是“You deserve a break today”（今天你該休息了），表達(dá)了美國(guó)深層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報(bào)。“今天你該休息了”這一主張適應(yīng)了當(dāng)時(shí)社會(huì)強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)回報(bào)的思潮。在80年代早期，麥當(dāng)勞的廣告主題“麥當(dāng)勞和你”反映了一個(gè)從職業(yè)道德到自我導(dǎo)向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的對(duì)于家庭價(jià)值的關(guān)注，麥當(dāng)勞的廣告也相應(yīng)發(fā)生了變化：其主題從個(gè)人消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了家庭導(dǎo)向。它的口號(hào)是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去嘗嘗麥當(dāng)勞美味的好時(shí)候了）。有效地將美食和家庭價(jià)值聯(lián)系了起來(lái)。羅納德·麥當(dāng)勞形象的設(shè)立和在許多麥當(dāng)勞友好而且關(guān)注對(duì)小孩的養(yǎng)育，這證實(shí)了它經(jīng)營(yíng)策略的成功。相反，它最初的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Burger King被認(rèn)為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當(dāng)90年代早期發(fā)生的深度蕭條產(chǎn)生了另一個(gè)文化變化，這使麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)策略也相應(yīng)的作了修改。很多消費(fèi)者對(duì)未來(lái)不再那么樂(lè)觀，對(duì)于傳統(tǒng)的美國(guó)夢(mèng)感到渺茫，同時(shí)對(duì)價(jià)格也更為敏感——我們隨后要在“最新現(xiàn)實(shí)狀況”這一部分討論這種趨勢(shì)。于是，在1991年，麥當(dāng)勞開(kāi)始實(shí)行一系列的價(jià)格削減，推行了大量的特價(jià)銷(xiāo)售，并且“物有所值”開(kāi)始成為其廣告主題。當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況步出蕭條，但經(jīng)濟(jì)不安全感仍然存在的時(shí)候，麥當(dāng)勞采用了一個(gè)更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了嗎？）這一標(biāo)題，通過(guò)暗示休息的權(quán)利反映了文化價(jià)值觀向著更加注重享樂(lè)的方向轉(zhuǎn)變。文化價(jià)值觀是持久的，麥當(dāng)勞總是嘗試迎合文化潮流適時(shí)調(diào)整品牌主張，而這中間麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、清潔”核心理念卻一直沒(méi)變。

在與文化潮流相適應(yīng)的過(guò)程中，麥當(dāng)勞始終堅(jiān)持把注意力放在吸引孩子上。作為時(shí)代的反映，麥當(dāng)勞正極力吸引少年兒童到因特網(wǎng)上。1996年麥當(dāng)勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設(shè)計(jì)個(gè)性化的報(bào)紙標(biāo)題的機(jī)會(huì)，讓他們能發(fā)揮豐富的想象力，如與邁克爾·喬丹一起作戰(zhàn)，打敗邪惡的外星人。麥當(dāng)勞公司知道這種虛構(gòu)與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個(gè)基本的文化價(jià)值觀——向個(gè)人主義發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。而職業(yè)道德作為另外一種文化價(jià)值觀隨后而來(lái)。

麥當(dāng)勞不僅在國(guó)內(nèi)反映著美國(guó)文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認(rèn)作美國(guó)服務(wù)的標(biāo)志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。

2、渠道管理：特許經(jīng)營(yíng)，行遍全球

麥當(dāng)勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營(yíng)者之一，讓其引以自豪的是它的特許經(jīng)營(yíng)方式、成功地異域高層拓展和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。在其特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

（1）明確的經(jīng)營(yíng)理念與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特點(diǎn)的顧客至上、顧客永遠(yuǎn)第一的重要原則。

（2）嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評(píng)；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當(dāng)勞加盟店符合部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)，保持品牌形象的保障。

（3）完善的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。

（4）聯(lián)合廣告基金制度。讓加盟店聯(lián)合起來(lái)，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系。這種做法為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營(yíng)銷(xiāo)良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立下了汗馬功勞。正是通過(guò)在特許營(yíng)銷(xiāo)中實(shí)施上述策略，麥當(dāng)勞獲取得了巨大的成功，開(kāi)創(chuàng)了特許營(yíng)銷(xiāo)的輝煌頁(yè)章。

危機(jī)四伏

3、盲目的“本土化”經(jīng)營(yíng)喪失市場(chǎng)控制能力

2003年前后，一向只賣(mài)漢堡包、炸雞和薯?xiàng)l的麥當(dāng)勞，開(kāi)始在臺(tái)灣的350個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)“賣(mài)飯”。從來(lái)不可能出現(xiàn)米飯的麥當(dāng)勞，革命性地朝“本土化”經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞在臺(tái)灣賣(mài)飯并非首創(chuàng)，2002年3月麥當(dāng)勞在新加坡早餐時(shí)段賣(mài)粥，7月在香港晚餐賣(mài)飯，臺(tái)灣的午晚餐都賣(mài)飯，則是麥當(dāng)勞的第三波動(dòng)作。

這些盲目地“本土化經(jīng)營(yíng)”，由于價(jià)格的虛高而失去了很多顧客。據(jù)悉，麥當(dāng)勞賣(mài)的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風(fēng)燒肉和泰式辣雞等四款米飯?zhí)撞?，價(jià)位鎖定129元臺(tái)幣，比超級(jí)市場(chǎng)供應(yīng)的快餐盒飯貴2.5倍。這對(duì)經(jīng)濟(jì)本就不景氣的臺(tái)灣來(lái)說(shuō)，這樣的價(jià)格無(wú)疑使它失去了不少“領(lǐng)地”。

與此次價(jià)格虛高相反的是降低價(jià)格，即使如此，也沒(méi)為企業(yè)萎縮的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)希望。1998年，麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全面降價(jià)這一法寶，大打價(jià)格戰(zhàn)。麥當(dāng)勞大降價(jià)使老顧客得到實(shí)惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產(chǎn)生了降價(jià)與劣質(zhì)滯銷(xiāo)貨的聯(lián)想。因此，麥當(dāng)勞的降價(jià)措施反而引起業(yè)績(jī)的更大滑坡。

在提升價(jià)格和降低價(jià)格都不能提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的情況下，百年老店麥當(dāng)勞就像一個(gè)老態(tài)龍鐘的遲暮之人，喪失了把握市場(chǎng)的能力。

4、盲目擴(kuò)張市場(chǎng)、喪失核心品牌

由于麥當(dāng)勞對(duì)外投資速度過(guò)快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度下降，市場(chǎng)占有率有降無(wú)升。在2002年麥當(dāng)勞縮減擴(kuò)張計(jì)劃之前，麥當(dāng)勞在世界新建分店的速度最快時(shí)一度達(dá)到每3小時(shí)一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當(dāng)勞的分店增加了50％，但銷(xiāo)售總額卻下降了2％，單個(gè)分店的利潤(rùn)也急速下降。麥當(dāng)勞盲目開(kāi)設(shè)分店也引起眾多特許經(jīng)營(yíng)商的不滿，認(rèn)為麥當(dāng)勞在不合適的地方開(kāi)設(shè)了一大堆不恰當(dāng)?shù)姆值辍Ｒ晃蹲非髷?shù)量，使得顧客對(duì)其滿意度大打折扣。

自格林伯格1998年上臺(tái)以來(lái)，特許經(jīng)營(yíng)店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)到具體菜單項(xiàng)目的一系列決策，這大大弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶—— “麥當(dāng)勞化”。麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌因此而大大地喪失掉了。

煥發(fā)青春

索瑞斯管理咨詢（國(guó)際）有限公司首席顧問(wèn)李海龍對(duì)于麥當(dāng)勞的危境，通過(guò)分析對(duì)癥下藥，從解決以下三點(diǎn)來(lái)入手：

第一，快刀斬亂麻，迅速關(guān)閉嚴(yán)重虧損店，將未中止的物業(yè)轉(zhuǎn)為可口可樂(lè)的其它經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。

鑒于目前農(nóng)村人口城市化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，大量的城市人口來(lái)自農(nóng)村的數(shù)量越來(lái)越多，麥當(dāng)勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開(kāi)辟分店，以對(duì)肯德基形成合圍之勢(shì)，同時(shí)達(dá)到培育潛在消費(fèi)群體的目的，這些人群將會(huì)成為大中城市麥當(dāng)勞的?？?。

第二，在保持既有的“標(biāo)準(zhǔn)、快速、干凈、服務(wù)”核心要點(diǎn)的前提下，積極的加深對(duì)中國(guó)飲食文化的了解，尋找切入點(diǎn)，比如說(shuō)在口味方面的適當(dāng)改進(jìn)和提升。甚至可以提煉出“對(duì)胃口的麥當(dāng)勞”、“口味好，胃口就好，歡樂(lè)麥當(dāng)勞”一類(lèi)的策略，以彌補(bǔ)缺失。

第三，低價(jià)格策略應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持，在像中國(guó)這樣一個(gè)人均收入尚未達(dá)到富裕標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)家來(lái)說(shuō)，便宜的價(jià)格總是顯得非常具有競(jìng)爭(zhēng)力，“沒(méi)有兩分錢(qián)打不掉的忠誠(chéng)”目前來(lái)說(shuō)“放之四海而皆準(zhǔn)”。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基來(lái)說(shuō)，也是一件有力的武器。

正是有了李海龍的這一劑良藥，拱門(mén)又煥發(fā)出了金色。

前景堪憂

盡管麥當(dāng)勞仍然擁有全球快餐業(yè)“巨無(wú)霸”的響亮品牌，但不可否認(rèn)的是，這個(gè)品牌已經(jīng)不再像過(guò)去那么有廣泛的影響力了，眾多快餐業(yè)新秀正在崛起，挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的“霸權(quán)”。麥當(dāng)勞日趨衰退，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了難得的發(fā)展機(jī)會(huì)和市場(chǎng)空間，紛紛從麥當(dāng)勞手中奪取巨大的市場(chǎng)利潤(rùn)，導(dǎo)致麥當(dāng)勞在美國(guó)本土市場(chǎng)上的份額不斷下降。目前，麥當(dāng)勞在美國(guó)的市場(chǎng)占有率已經(jīng)下降到43％。

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市場(chǎng)推廣方案怎么寫(xiě)

一份完整較的市場(chǎng)推廣方案的構(gòu)造分為三大部分：

一是產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況分析，二是策劃書(shū)正文內(nèi)容，三是效果預(yù)測(cè)即方案的可行性與操作性。

市場(chǎng)狀況分析

要了解整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模的大小以及敵我對(duì)比的情況，市場(chǎng)狀況分析必須包含下列13項(xiàng)內(nèi)容：

（1）整個(gè)產(chǎn)品在當(dāng)前市場(chǎng)的規(guī)模。

（2）競(jìng)爭(zhēng)品牌的銷(xiāo)售量與銷(xiāo)售額的比較分析。

（3）競(jìng)爭(zhēng)品牌市場(chǎng)占有率的比較分析。

（4）消費(fèi)者群體的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、收入、家庭結(jié)構(gòu)之市場(chǎng)目標(biāo)分析。

（5）各競(jìng)爭(zhēng)品牌產(chǎn)品優(yōu)缺點(diǎn)的比較分析。

（6）各競(jìng)爭(zhēng)品牌市場(chǎng)區(qū)域與產(chǎn)品定位的比較分析。

（7）各競(jìng)爭(zhēng)品牌廣告費(fèi)用與廣告表現(xiàn)的比較分析。

（8）各競(jìng)爭(zhēng)品牌促銷(xiāo)活動(dòng)的比較分析。

（9）各競(jìng)爭(zhēng)品牌公關(guān)活動(dòng)的比較分析。

（10）競(jìng)爭(zhēng)品牌定價(jià)策略的比較分析。

（11）競(jìng)爭(zhēng)品牌銷(xiāo)售渠道的比較分析。

（12）公司近年產(chǎn)品的財(cái)務(wù)損益分析。

（13）公司產(chǎn)品的優(yōu)劣與競(jìng)爭(zhēng)品牌之間的優(yōu)劣對(duì)比分析。

從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的角度，分析肯德基和麥當(dāng)勞哪個(gè)在中國(guó)做得好

在中國(guó)的大陸市場(chǎng)KFC更勝一籌。 人群定位之毫厘之差 兩者雖在目標(biāo)人群的選擇上，均為城市家庭，但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當(dāng)勞在2004年變臉之前，一直堅(jiān)持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營(yíng)重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細(xì)微差別。 據(jù)相關(guān)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)洋快餐的消費(fèi)，16～25歲的年輕人無(wú)論是在消費(fèi)人群比重還是消費(fèi)金額比重上，均在60％以上。而占30～40％的兒童與家長(zhǎng)市場(chǎng)，消費(fèi)權(quán)則基本由已成人的家長(zhǎng)決定?？梢哉f(shuō)，洋快餐的消費(fèi)決策者基本為成人，絕非兒童，尤其是在“快餐健康危機(jī)”頻頻的今天。 產(chǎn)品定位之大同小異 大家知道，早先肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人（這從美國(guó)食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)對(duì)2002年和2003年全美快餐銷(xiāo)售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)可以看到，連續(xù)兩年排在前三位分別是麥當(dāng)勞、漢堡王和溫迪，而它們都是以漢堡為主打產(chǎn)品的快餐連鎖集團(tuán)）。而肯德基以雞肉類(lèi)的產(chǎn)品為主，與麥當(dāng)勞相比更適合于亞洲人尤其是中國(guó)人的口味，因此更容易為中國(guó)消費(fèi)者接受。近年來(lái)麥當(dāng)勞雖也強(qiáng)力推出與肯德基類(lèi)似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)無(wú)法在短期復(fù)制，其“烹雞專(zhuān)家”的形象更是無(wú)從模仿。比口味比感覺(jué)的餐飲市場(chǎng)，產(chǎn)品的細(xì)微差異就很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競(jìng)爭(zhēng)位置。 在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國(guó)消費(fèi)者的不同需求。從20世紀(jì)90年代中期起，肯德基就決意要為中國(guó)人打造一個(gè)合乎中國(guó)人需求的品牌。 我們?cè)谘芯靠系禄c麥當(dāng)勞的過(guò)程中還發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)事實(shí)，雖然這兩家彼此都視對(duì)方為最重要、最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但也都在中國(guó)市場(chǎng)都取得了不俗的成績(jī)。他們沒(méi)有陷入同質(zhì)化進(jìn)而互打價(jià)格戰(zhàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)中去，卻各以各的方式提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了雙贏。這也許更值得中國(guó)本土企業(yè)思考和借鑒。 老實(shí)說(shuō)，從全球范圍看，麥當(dāng)勞與肯德基不屬于同一重量級(jí)的對(duì)手，無(wú)論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實(shí)力，乃至品牌資產(chǎn)，肯德基均落后于麥當(dāng)勞。但為何中國(guó)市場(chǎng)能成為肯德基壓倒性對(duì)抗麥當(dāng)勞的“大本營(yíng)”？ 肯德基在中國(guó)的飛躍首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特殊性的理解和重視，尤其是對(duì)跨文化管理的融合之道更是深領(lǐng)其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在中國(guó)市場(chǎng)所實(shí)施的差異化的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（“瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張”）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（“直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖”），這種體系的保證為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ)。 對(duì)于麥當(dāng)勞，通過(guò)其在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，并長(zhǎng)期一味堅(jiān)持“直營(yíng)連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國(guó)實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），從麥當(dāng)勞的全球市場(chǎng)定位來(lái)看，中國(guó)市場(chǎng)更是成了其支持在其他市場(chǎng)發(fā)展的“造血機(jī)”的功能，尤其。 長(zhǎng)期組織決策機(jī)制上的遙遠(yuǎn)與遲緩，在對(duì)于戰(zhàn)略性的關(guān)鍵選址決策上，麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價(jià)格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上為肯德基搶得先機(jī)，也影響了其在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張。 肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者。推廣的重點(diǎn)是較容易接受外來(lái)文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對(duì)性地設(shè)計(jì)的。這是因?yàn)榍嗄耆吮容^喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費(fèi)大量的精力，店內(nèi)專(zhuān)門(mén)辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另 一方面也希望透過(guò)小孩子的帶動(dòng)，能吸引整個(gè)家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。兒童長(zhǎng)大了，肯德基可能會(huì)變成他生活中的一部分。 可以說(shuō)，正是由于兩者對(duì)中國(guó)市場(chǎng)與全球市場(chǎng)的重視程度不一致，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個(gè)主要因素的分野，由此決定了兩者在中國(guó)市場(chǎng)連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量。 肯德基一直想要營(yíng)造的是一種全家一起用餐的歡樂(lè)氣氛，強(qiáng)調(diào)的是這種附加的價(jià)值。這 會(huì)給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的。客人到餐廳里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒(méi)有用的。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也不會(huì)喜 歡?？系禄氖袌?chǎng)優(yōu)勢(shì)為其雞類(lèi)食品的獨(dú)特口味，定位在“世界著名烹雞專(zhuān)家”，“烹雞美味 盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)烹制而出的炸 雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無(wú)骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁□以其獨(dú)特鮮香口味廣為顧客稱許?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強(qiáng)化其“烹雞專(zhuān)家” 這一賣(mài)點(diǎn)。 中國(guó)人愛(ài)吃雞，雞鴨魚(yú)肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類(lèi)的產(chǎn)品也更符 合中國(guó)人的口味，更容易被中國(guó)人接受。從麥當(dāng)勞悄悄打破其在全球市場(chǎng)統(tǒng)一的“牛肉漢堡” 的菜單，在中國(guó)市場(chǎng)推出與肯德基類(lèi)似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點(diǎn)。 肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財(cái)力去尋找適合中國(guó)人的口味，肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的，他們?yōu)槭裁磿?huì)喜歡肯德基等等。去調(diào)整服務(wù)，調(diào)整食品， 甚至推出新的產(chǎn)品。 3.成本價(jià)格上之據(jù)高起伏 眾所周知，作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格一直其經(jīng)營(yíng)持續(xù)穩(wěn)健的象征之一?？系禄c麥當(dāng)勞兩者在同類(lèi)產(chǎn)品的定價(jià)上，在很長(zhǎng)的時(shí)間里是基本持平的。但時(shí)至2003年6月，麥當(dāng)勞開(kāi)始揮起了價(jià)格利器，首先是迫于全球業(yè)績(jī)與成本控制的壓力，實(shí)施全面的逆勢(shì)漲價(jià)；而在距離整體產(chǎn)品漲價(jià)8個(gè)多月后（既2004年3月），麥當(dāng)勞將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達(dá)50%，造成不少地區(qū)一時(shí)搶購(gòu)脫銷(xiāo)的窘困，而這一切均是在降低了產(chǎn)品容量乃至品質(zhì)的基礎(chǔ)上實(shí)施的。而肯德基卻少有如此價(jià)格反復(fù)，一直堅(jiān)持走“合適的價(jià)格與合格的產(chǎn)品”路線。 據(jù)悉，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購(gòu)供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)為中國(guó)提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國(guó)本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。 4、 選址策略上之執(zhí)行高下 實(shí)事求是地說(shuō)，麥當(dāng)勞與肯德基在選址策略上，各有各的圣經(jīng)。無(wú)論是其選址的嚴(yán)謹(jǐn)流程與考量標(biāo)準(zhǔn)，均難辨其高下。麥當(dāng)勞中國(guó)華東地區(qū)總裁曾這樣宣稱，“麥當(dāng)勞連鎖店之所以開(kāi)一家紅火一家，究其原因，第一是地點(diǎn)；第二是地點(diǎn)；第三還是地點(diǎn)?！钡趯?shí)際執(zhí)行過(guò)程中，其高下卻可見(jiàn)一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當(dāng)勞卻常有難言之隱的閉店事件（2002年12月1日，麥當(dāng)勞成都雙楠店突然“消失”得無(wú)影無(wú)蹤。這是麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店。但是據(jù)知情人士透露，四川麥當(dāng)勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個(gè)店偶爾贏利外，其余的基本上都處于虧損狀態(tài)。就在麥當(dāng)勞成都雙楠店關(guān)閉的余波尚未完全平息時(shí)，2003年5月底，在南國(guó)廣州又傳出了關(guān)店的消息）。 我們?cè)谘芯靠系禄c麥當(dāng)勞的過(guò)程中還發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)事實(shí)，雖然這兩家彼此都視對(duì)方為最重要、最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但也都在中國(guó)市場(chǎng)都取得了不俗的成績(jī)。他們沒(méi)有陷入同質(zhì)化進(jìn)而互打價(jià)格戰(zhàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)中去，卻各以各的方式提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了雙贏。這也許更值得中國(guó)本土企業(yè)思考和借鑒。 仔細(xì)觀察一下城市里，到底是KFC和McDonald哪家餐廳的數(shù)量更占優(yōu)勢(shì)？ 從營(yíng)業(yè)收入和年擴(kuò)張速度來(lái)看，在中國(guó)大陸市場(chǎng)，KFC也是遙遙領(lǐng)先 多年來(lái)，KFC與麥當(dāng)勞的戰(zhàn)火不斷。去年麥當(dāng)勞采取價(jià)格戰(zhàn)，肯德基卻一直保持著以前的價(jià)格，還有蘇丹紅事件也讓麥當(dāng)勞的形象也大打折扣，我想這不僅僅是意外事件，還有記得去年的時(shí)候麥當(dāng)勞推出了十元套餐，還引來(lái)了一場(chǎng)與消費(fèi)者之間的官司，還有前些天的楊丞林關(guān)于麥當(dāng)勞的事情，又該如何解釋呢？ 飲食業(yè)走進(jìn)另一個(gè)國(guó)家的時(shí)候，重要的是本土化的飲食文化的發(fā)展，我想說(shuō)的是，KFC做的也確實(shí)不錯(cuò)。很多不錯(cuò)的產(chǎn)品不勝枚舉，還有它的產(chǎn)品覆蓋了多種年齡段人的需求，也有兒童套餐，如果您注意的話，看看你附近的KFC每個(gè)月有一些由小朋友的活動(dòng)，還會(huì)給在KFC過(guò)生日的小朋友送上一份生日禮物。我想這更好的滿足和發(fā)展了潛在的顧客

開(kāi)一家純外賣(mài)的炒飯店掙錢(qián)嗎？

外行看門(mén)道，內(nèi)行看熱鬧。只做外賣(mài)的餐飲店是一個(gè)大的趨勢(shì)。當(dāng)然專(zhuān)業(yè)的東西交給專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做，你可以找一些外賣(mài)代運(yùn)營(yíng)來(lái)了解一下或者跟有運(yùn)營(yíng)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的米特工炒飯合伙，成立4年,“米特工炒飯”全國(guó)門(mén)店數(shù)近300家，主要是迎合了年輕人的口味，單店均量在6000單月，復(fù)購(gòu)率能達(dá)到30%。

截止2019年，餓了么、美團(tuán)的外賣(mài)抽成普遍超過(guò)20%。2018年開(kāi)始，外賣(mài)抽成從原先的15%抽成升至了23%。且每筆訂單還要保底抽成4.5元。對(duì)于商家來(lái)說(shuō)，由于抽成比例不斷提升，利潤(rùn)也逐漸被分薄了。

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咱們來(lái)一筆賬：假設(shè)按照平均21%的抽成計(jì)算，某位客戶實(shí)付15元，平臺(tái)抽成為3.15元，另外每一筆訂單都要付平臺(tái)服務(wù)費(fèi)（保底）4.5元。實(shí)際到商家手里的錢(qián)僅有7.35元！餐廳在扣除平臺(tái)抽成、配送費(fèi)、食材、租金、水電等經(jīng)營(yíng)費(fèi)用后，幾乎無(wú)利潤(rùn)可言！甚至很多商家處于虧損的狀態(tài)。如果為了獲得更多的單量，在首頁(yè)排名到20位之前，就必須做排名推廣，還要用各種滿減來(lái)吸引顧客下單，最后連食材的成本都收不回來(lái)，更別說(shuō)利潤(rùn)了。

目前M團(tuán)和e了嗎，這兩個(gè)平臺(tái)越來(lái)越看重獨(dú)家的重要性，以確保自身在市場(chǎng)中的不可替代性。這里就產(chǎn)生了“戰(zhàn)略合作”這個(gè)詞。假設(shè)商家只與美團(tuán)外賣(mài)合作，不上其他外賣(mài)，那么平臺(tái)抽成就會(huì)優(yōu)惠至19%。如果不是獨(dú)家綁定，那么平臺(tái)抽成是21%甚至更高！外賣(mài)商家一旦綁定某個(gè)外賣(mài)平臺(tái)，就不能再與其他外賣(mài)平臺(tái)合作，否則抽成比例大幅上漲，連配送范圍也會(huì)縮小。平臺(tái)通過(guò)硬性指標(biāo)來(lái)達(dá)到市場(chǎng)的占有率。所以商家一旦上了船基本就被動(dòng)著順江而而下，你想再上岸，對(duì)不起，你自己游上去吧！

很多人會(huì)說(shuō)，既然外賣(mài)平臺(tái)這么狠毒，不上不行么？確切說(shuō)，還真不行！外賣(mài)平臺(tái)經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展，由開(kāi)始全國(guó)無(wú)數(shù)個(gè)送餐平臺(tái)打到現(xiàn)在剩這幾個(gè)巨頭，不知道花費(fèi)了多少億的錢(qián)才形成今天壟斷的局面。什么是壟斷？壟斷就是唯一，就是離開(kāi)我不行，所以現(xiàn)在也是平臺(tái)秋后算賬的時(shí)候了！商家也好，消費(fèi)者也好，都很懷念2014……2016年，那段時(shí)光，平臺(tái)為了競(jìng)爭(zhēng)，免配送費(fèi)，單補(bǔ)，獎(jiǎng)勵(lì)，那時(shí)候商家掙的都是真金白銀，消費(fèi)者也高興啊，各種優(yōu)惠券，花10元就能吃20多元的菜單，簡(jiǎn)直就是共產(chǎn)主義了！所以那幾年資本市場(chǎng)蜂擁而至的捧紅了很多專(zhuān)門(mén)外賣(mài)的公司：焦耳，笨熊造飯，香腸公主，小恒水餃……現(xiàn)在除了小恒水餃還有幾個(gè)線下店帶死不活的挺著，其它幾乎不見(jiàn)蹤影。而消費(fèi)者在一頓狂補(bǔ)貼的溫柔大棒下舒舒服服的吃了幾年好飯，現(xiàn)在人也讓平臺(tái)養(yǎng)懶了，嘴也饞了，叫外賣(mài)也成習(xí)慣了！2018年“嘎”的一下，幾個(gè)平臺(tái)巨頭開(kāi)始停止各種補(bǔ)貼，開(kāi)始漲各種費(fèi)用。抽成從17%，19%，21%……23%！專(zhuān)門(mén)做外賣(mài)的商家還能活么？

答案是：只要你做餐飲，就離不開(kāi)流量，這個(gè)流量就是稀缺資源，就是錢(qián)！

所以說(shuō)假如你專(zhuān)門(mén)做快餐品類(lèi)的外賣(mài)，客單價(jià)太低，就全單量上去了，也是賣(mài)越多賠的越多，根本活不下去！就算你找個(gè)租金特別便宜的店鋪，但除了能省點(diǎn)租金，其他一點(diǎn)也省不下。

那既然活不下去，難道沒(méi)別的辦法么？

當(dāng)然有，沒(méi)辦法我就不回答你這個(gè)問(wèn)題了！

剛才分析了成本核算包括：平臺(tái)傭金，送餐費(fèi)，推廣費(fèi)，這些都是標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用無(wú)法省下的！

那咱們就要想辦法提高客單價(jià)：把快餐改為特色餐，據(jù)外賣(mài)平臺(tái)大數(shù)據(jù)報(bào)告：外賣(mài)排前幾位的是：麻辣燙，燒烤，麻辣香鍋，蓋澆飯，炸雞……！這里面麻辣香鍋、燒烤客單價(jià)最高，麻辣燙屬于居中，但麻辣燙利潤(rùn)是最高的，食材成本僅占25%左右。

這樣的話就可以在麻辣燙，麻辣香鍋，燒烤這三個(gè)品類(lèi)做市場(chǎng)調(diào)研。

通過(guò)在外賣(mài)平臺(tái)搜索：找到目前北京專(zhuān)門(mén)做麻辣香鍋外賣(mài)的“青渝藍(lán)”品牌，在北京采取加盟連鎖的方式經(jīng)營(yíng)?？蛦蝺r(jià)從21.9開(kāi)始，也可能自選菜品，如果兩個(gè)人按50元給商家付款，21%抽成，保底4.5，還有35元，麻辣香鍋食材成本占30%，扣除食材成本商家還剩：24.5元，再扣除人工，水電，租金，餐盒費(fèi)，廣告推廣費(fèi)一單怎么也能賺8元，如果味道好，食材品質(zhì)再好點(diǎn)，回頭客多點(diǎn)，每天做幾百單很正常。

燒烤外賣(mài)，麻辣燙外賣(mài)基本都是這樣分析，我就不一一闡述了。

總之，外賣(mài)平臺(tái)高收費(fèi)是不可逆的現(xiàn)實(shí)，顧客被養(yǎng)懶了，養(yǎng)饞了，也習(xí)慣點(diǎn)外賣(mài)這也是不可能改變的。那么需要變化的就是商家如何找到客單價(jià)高，食材成本低，目前平臺(tái)銷(xiāo)售排名靠前的品類(lèi)才是關(guān)鍵！

以上分析僅代表我個(gè)人視角，僅供參考，歡迎條友討論。

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