信途科技今天給各位分享商務(wù)談判推廣方案的知識(shí)，其中也會(huì)對(duì)商務(wù)談判方案策劃進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注和分享本站。

商務(wù)談判方案

以下資料會(huì)對(duì)你有所幫助！

長(zhǎng)興縣教育局電教儀器站數(shù)字圖書館采購(gòu)項(xiàng)目

競(jìng)爭(zhēng)性談判邀請(qǐng)

受長(zhǎng)興縣教育局電教儀器站的委托，并經(jīng)政府采購(gòu)管理部門批準(zhǔn)，就其所需數(shù)字圖書館采購(gòu)項(xiàng)目進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性談判，歡迎合格的供應(yīng)商參加談判。

一、談判編號(hào):CXJZ2006-22；采購(gòu)組織類型：政府集中采購(gòu)

二、項(xiàng)目的內(nèi)容、用途、數(shù)量、簡(jiǎn)要技術(shù)要求

1、 數(shù)字圖書館管理平臺(tái)1套（300并發(fā)數(shù)，1000個(gè)閱覽室用戶，密碼用戶4000人）；

2、 電子圖書全文檢索系統(tǒng)1套（自動(dòng)生成電子資源的全文索引，可支持多庫(kù)的全文檢索）；

3、 電子圖書3.5萬冊(cè)（從至少10萬冊(cè)書單中按本選定，要求采購(gòu)2000年（含）以后出版的書）。

三、供應(yīng)商資格

1、 符合《中華人民共和國(guó)政府采購(gòu)法》第二十二條的要求；

2、 具有獨(dú)立企業(yè)法人資格且注冊(cè)資金300萬元及以上；

四、競(jìng)爭(zhēng)性談判文件的發(fā)售和提交

1、競(jìng)爭(zhēng)性談判文件發(fā)售時(shí)間：2006年11月27日至2006年12月1日(節(jié)假日除外)上午：8:30-11:30；下午：14:00-16:00

2、獲取競(jìng)爭(zhēng)性談判文件地址：浙江省長(zhǎng)興縣長(zhǎng)海路361號(hào)長(zhǎng)興縣招投標(biāo)中心政府采購(gòu)窗口

3、競(jìng)爭(zhēng)性談判文件售價(jià)：300元（售后不退）

4、競(jìng)爭(zhēng)性談判響應(yīng)文件提交截止時(shí)間：2006年12月7日上午10:00時(shí)

5、競(jìng)爭(zhēng)性談判響應(yīng)文件提交地址：浙江省長(zhǎng)興縣長(zhǎng)海路361號(hào)長(zhǎng)興縣招投標(biāo)中心政府采購(gòu)窗口

五、談判時(shí)間及地址

1、談判時(shí)間：2006年12月7日上午10:00時(shí)

2、談判地址：浙江省長(zhǎng)興縣長(zhǎng)海路361號(hào)長(zhǎng)興縣招投標(biāo)中心開標(biāo)室

六、其他事項(xiàng)：購(gòu)買談判文件時(shí)，必須攜帶以下證書文件：（1）加蓋公章的單位營(yíng)業(yè)執(zhí)照副本復(fù)印件一份（如為長(zhǎng)興縣政府采購(gòu)會(huì)員供應(yīng)商出示會(huì)員證即可）；（2）供應(yīng)商名稱、地址、聯(lián)系人、聯(lián)系電話、傳真號(hào)碼等資料。因供應(yīng)商提供資料錯(cuò)誤等原因?qū)е抡袠?biāo)采購(gòu)單位未能將談判補(bǔ)充文件送達(dá)供應(yīng)商或通知供應(yīng)商前來領(lǐng)取的，責(zé)任由供應(yīng)商自負(fù)。

采購(gòu)人或其委托代理機(jī)構(gòu)聯(lián)系方式

采購(gòu)人名稱：長(zhǎng)興縣教育局電教儀器站

聯(lián) 系 人： 聯(lián)系電話：

機(jī)構(gòu)名稱：

機(jī)構(gòu)地點(diǎn)：

聯(lián)系人：

特此邀請(qǐng)

全文見http://xintu.cxztb.gov.cn/files/cache/3066_CXJZ2006-22.doc

商務(wù)談判方案主要包括哪些內(nèi)容

商務(wù)談判方案主要包括交易對(duì)價(jià)、交易模式、分歧處理模式、違約責(zé)任等等。

商務(wù)談判方案怎么寫？

一 、談判主題

解決汽輪機(jī)轉(zhuǎn)子毛坯延遲交貨索賠問題，維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系

二、 談判團(tuán)隊(duì)人員組成

主談：胡達(dá)，公司談判全權(quán)代表；

決策人：賀宇翔， 負(fù)責(zé)重大問題的決策；

技術(shù)顧問：陶佳，負(fù)責(zé)技術(shù)問題；

法律顧問：張偉燕，負(fù)責(zé)法律問題；

三、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析

我方核心利益：1、要求對(duì)方盡早交貨

2、維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系

3、要求對(duì)方賠償，彌補(bǔ)我方損失

對(duì)方利益：解決賠償問題，維持雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系

我方優(yōu)勢(shì)： 1、我公司占有國(guó)內(nèi)電力市場(chǎng)1/3的份額，對(duì)方與我方無法達(dá)成合作將對(duì)其造成巨大損失

我方劣勢(shì)： 1、在法律上有關(guān)罷工屬于不可抗力范圍這上點(diǎn)對(duì)對(duì)方極為有利，對(duì)方將據(jù)此拒絕賠償

2、對(duì)方延遲交貨對(duì)我公司已帶來的利潤(rùn)、名譽(yù)上的損失

3、我公司毛坯供應(yīng)短缺，影響惡劣，迫切與對(duì)方合作，否則將可能造成更大損失

對(duì)方優(yōu)勢(shì)： 1、法律優(yōu)勢(shì)：有關(guān)罷工屬于不可抗力的規(guī)定

2、對(duì)方根據(jù)合同，由不可抗力產(chǎn)生的延遲交貨不適用處罰條例

對(duì)方劣勢(shì)： 屬于違約方，面臨與眾多簽約公司的相關(guān)談判，達(dá)不成協(xié)議將可能陷入困境

四、 談判目標(biāo)

1、 戰(zhàn)略目標(biāo)：體面、務(wù)實(shí)地解決此次索賠問題，重在減小損失，并維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系

原因分析：讓對(duì)方盡快交貨遠(yuǎn)比要求對(duì)方賠款重要，迫切要求維護(hù)與對(duì)方的長(zhǎng)期合作關(guān)系

2、 索賠目標(biāo)：

報(bào)價(jià)：①賠款：450萬美元

②交貨期：兩月后，即11月

③技術(shù)支持：要求對(duì)方派一技術(shù)顧問小組到我公司提供技術(shù)指導(dǎo)

④優(yōu)惠待遇：在同等條件下優(yōu)先供貨

⑤價(jià)格目標(biāo)：為彌補(bǔ)我方損失，向?qū)Ψ教岢鰡蝺r(jià)降5%的要求

底線：①獲得對(duì)方象征性賠款，使對(duì)方承認(rèn)錯(cuò)誤，挽回我公司的名譽(yù)損失

②盡快交貨遠(yuǎn)以減小我方損失

③對(duì)方與我方長(zhǎng)期合作

五、程序及具體策略

1、開局：

方案一：感情交流式開局策略：通過談及雙方合作情況形成感情上的共鳴，把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中

方案二：采取進(jìn)攻式開局策略：營(yíng)造低調(diào)談判氣氛，強(qiáng)硬地指出對(duì)方因延遲交貨給我方帶來巨大損失，開出450萬美元的罰款，以制造心理優(yōu)勢(shì)，使我方處于主動(dòng)地位

對(duì)方提出有關(guān)罷工屬于不可抗力的規(guī)定拒絕賠償?shù)膶?duì)策：

1、借題發(fā)揮的策略：認(rèn)真聽取對(duì)方陳述，抓住對(duì)方問題點(diǎn)，進(jìn)行攻擊、突破

2、法律與事實(shí)相結(jié)合原則：提出我方法律依據(jù)，并對(duì)罷工事件進(jìn)行剖析

對(duì)其進(jìn)行反駁

2、中期階段：1、紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成，適時(shí)將談判話題從罷工事件的定位上轉(zhuǎn)移交貨期及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上來，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動(dòng)

2、層層推進(jìn)，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提出我方預(yù)期利益，先易后難，步步為營(yíng)地爭(zhēng)取利益

3、把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，做到迂回補(bǔ)償，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時(shí)可以退讓賠款金額來?yè)Q取其它更大利益

4、突出優(yōu)勢(shì): 以資料作支撐，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方協(xié)議成功給對(duì)方帶來的利益，同時(shí)軟硬兼施，暗示對(duì)方若與我方協(xié)議失敗將會(huì)有巨大損失

5、 打破僵局: 合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運(yùn)用把握肯定對(duì)方形式，否定對(duì)方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時(shí)用聲東擊西策略，打破僵局

3、休局階段：如有必要，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整

4、最后談判階段：

1、 把握底線，:適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終報(bào)價(jià)，使用最后通牒策略

2、 埋下契機(jī)：在談判中形成一體化談判，以期建立長(zhǎng)期合作關(guān)系

3、 達(dá)成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果，出示會(huì)議記錄和合同范本,請(qǐng)對(duì)方確認(rèn),并確定正式簽訂合同時(shí)間

六、準(zhǔn)備談判資料

相關(guān)法律資料：

《中華人民共和國(guó)合同法》、《國(guó)際合同法》、《國(guó)際貨物買賣合同公約》、《經(jīng)濟(jì)合同法》

備注：

《合同法》違約責(zé)任

第一百零七條 當(dāng)事人一方不履行合同義務(wù)或者履行合同義務(wù)不符合約定的,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)繼續(xù)履行、采取補(bǔ)救措施或者賠償損失等違約責(zé)任

聯(lián)合國(guó)《國(guó)際貨物買賣合同公約》規(guī)定：不可抗力是指不可抗力是指不能預(yù)見、不能避免并不能克服的客觀情況

合同范同、背景資料、對(duì)方信息資料、技術(shù)資料、財(cái)務(wù)資料（見附錄和幻燈片資料）

八、 制定應(yīng)急預(yù)案

雙方是第一次進(jìn)行商務(wù)談判，彼此不太了解。為了使談判順利進(jìn)行，有必要制定應(yīng)急預(yù)案。

1、 對(duì)方承認(rèn)違約，愿意支付賠償金，但對(duì)450萬美元表示異議

應(yīng)對(duì)方案：就賠款金額進(jìn)行價(jià)格談判，運(yùn)用妥協(xié)策略，換取在交貨期、技術(shù)支持、優(yōu)惠待遇等利益。

2、對(duì)方使用權(quán)力有限策略，聲稱金額的限制，拒絕我方的提議。

應(yīng)對(duì)：了解對(duì)方權(quán)限情況，“白臉”據(jù)理力爭(zhēng)，適當(dāng)運(yùn)用制造韁局策略，“紅臉”再以暗示的方式揭露對(duì)方的權(quán)限策略，并運(yùn)用迂回補(bǔ)償?shù)募记?，來突破韁局；異或用聲東擊西策略。

3、對(duì)方使用借題發(fā)揮策略，對(duì)我方某一次要問題抓住不放。

應(yīng)對(duì): 避免沒必要的解釋，可轉(zhuǎn)移話題，必要時(shí)可指出對(duì)方的策略本質(zhì)，并聲明，對(duì)方的策略影響談判進(jìn)程。

4、對(duì)方依據(jù)法律上有關(guān)罷工屬于不可抗力從而按照合同堅(jiān)決拒絕賠償。

應(yīng)對(duì)：應(yīng)考慮到我方戰(zhàn)略目標(biāo)是減小損失，并維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系，采取放棄賠償要求，換取其它長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

5、若對(duì)方堅(jiān)持在“按照合同堅(jiān)決拒絕賠償”一點(diǎn)上，不作出任何讓步，且在交貨期上也不作出積極回應(yīng)。則我方先突出對(duì)方與我方長(zhǎng)期合作的重要性及暗示與我方未達(dá)成協(xié)議對(duì)其惡劣影響，然后作出最后通牒。

商務(wù)談判方案如何寫

正文：

——談判，是指在社會(huì)生活中，人們?yōu)闈M足各自需要和維護(hù)各自利益，雙方妥善地解決某一問題而進(jìn)行的協(xié)商。曾有人說：“生活本身就是一系列無休止的談判”，這也是不無道理的。而商務(wù)談判，是指談判雙方為實(shí)現(xiàn)某種商品或勞務(wù)的交易，對(duì)多種交易條件進(jìn)行的協(xié)商。隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，商品概念的外延也在擴(kuò)大，她不僅包括一切勞動(dòng)產(chǎn)品，還包括資金、技術(shù)、信息、服務(wù)等。因此，商務(wù)談判是指一切商品形態(tài)的交易洽談，如商品供求談判、技術(shù)引進(jìn)與轉(zhuǎn)讓談判、投資談判等。商務(wù)談判是一門藝術(shù)，需要有一顆懂得欣賞藝術(shù)的心。商務(wù)談判也是一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，需要我們周密策劃，思維縝密，全力

美菱公司商業(yè)談判策劃書

一 談判主題

解決GD的延遲交貨的索賠問題，維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)以及雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系，使雙方合作向新的高度邁進(jìn)

二 準(zhǔn)備階段

包括尋求法律支持、援引過往案例等，從而達(dá)到明確談判目標(biāo)、明確談判切入點(diǎn)等目的。

談判團(tuán)隊(duì)人員組成

主談：公司談判全權(quán)代表；

決策人：負(fù)責(zé)重大問題的決策；

技術(shù)顧問：負(fù)責(zé)技術(shù)問題；

法律顧問：負(fù)責(zé)法律問題。

1、尋求法律支持

其中的核心問題也就是對(duì)FD是否屬于不可抗力，以及經(jīng)過FD疫情之后的延遲交貨問題法律上怎么規(guī)制。經(jīng)過詳細(xì)找資料發(fā)現(xiàn)除了較少數(shù)案例如03年北京一中法院曾判定FD疫情為可抗因素外，更多的案例還是將其定性為不可抗力因素。我方在FD疫情時(shí)的停產(chǎn)基本屬于不可抗力因素，因此我方堅(jiān)持這一觀點(diǎn)。

2、知己知彼

1） 對(duì)方公司在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的位置，進(jìn)一步明確這一種合作關(guān)系對(duì)雙方的重要性，以確定自己的談判目標(biāo)。

經(jīng)過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，一方面，對(duì)方公司是國(guó)內(nèi)三大GD服裝品牌之一，占有全國(guó)三分之一的市場(chǎng)份額，對(duì)方如果失去我方這一合作伙伴，在原材料供應(yīng)方面會(huì)很不利；另一方面，我公司是全國(guó)僅有的三家能夠生產(chǎn)GD產(chǎn)品的公司之一，失去與我方的合作關(guān)系不利于對(duì)方的長(zhǎng)期發(fā)展。

因此，雙方都亟需通過這次談判，和平友好地解決這次延期交貨引起的不快，并力爭(zhēng)使合作上升到一個(gè)新的高度。

2）了解談判對(duì)手，盡可能的搜集信息，包括其性格、職務(wù)、任職時(shí)間等等。

3）與對(duì)方協(xié)商確定通則，包括談判時(shí)間、地點(diǎn)等安排

三 雙方核心利益及優(yōu)劣勢(shì)分析

1我方核心利益：

1維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)

2保持雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系

3降低本次疫情中企業(yè)停產(chǎn)的損失

2 對(duì)方利益：

1：維護(hù)雙方長(zhǎng)期合作關(guān)系；

2：要求我方盡早交貨；

3：要求我方賠償，彌補(bǔ)其損失。

3我方優(yōu)劣勢(shì)分析：

我方優(yōu)勢(shì)：

1該布料市場(chǎng)為賣方市場(chǎng)，處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，

2 對(duì)方迫切需要布料供應(yīng)恢復(fù)自身生產(chǎn)和銷售

3 該不料生產(chǎn)技術(shù)及工藝流程處于發(fā)展起步階段，對(duì)方無法全面了解

我方劣勢(shì)：

1 未按照合同約定按時(shí)交貨

2 對(duì)方在該行業(yè)為強(qiáng)者，失去這個(gè)合作伙伴對(duì)我方不利

3 我方無法承擔(dān)企業(yè)名譽(yù)受損的損失

四 談判目標(biāo)：

戰(zhàn)略目標(biāo)：

以最小的的損失并維護(hù)我方聲譽(yù)及長(zhǎng)期合作關(guān)系

原因分析：

1我方重視企業(yè)聲譽(yù)，在該市場(chǎng)上有長(zhǎng)期發(fā)展

2對(duì)方為服裝行業(yè)強(qiáng)者，我方重視與對(duì)方的強(qiáng)強(qiáng)合作

3我方因盡量避免加重?fù)p失，

最高目標(biāo)：

1用合理方式避免賠款

2保持其他合作約定

底線：

1維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)

2適量賠款

3給予一定優(yōu)惠政策，例如：價(jià)格，供給量，交貨時(shí)限

4維護(hù)長(zhǎng)期合作

五 具體談判程序及策略：

（一） 開局陳述：

根據(jù)現(xiàn)有資料和情況，我方?jīng)Q定將談判維持在和諧友好的氣氛中

方案一：

平和開局：首先分析本次爭(zhēng)端的背景，強(qiáng)調(diào)非典帶來雙方的損失，大家都應(yīng)本著盡早解決爭(zhēng)端，迅速恢復(fù)合作和各自生產(chǎn)的目的

方案二：

強(qiáng)硬開局：強(qiáng)調(diào)此次事件為不可抗力，強(qiáng)調(diào)我方已經(jīng)盡力減少損失，希望對(duì)方以合作大局為重，不為短期利益而糾纏

（二）中期談判：

雙方進(jìn)行報(bào)價(jià)：

提出由對(duì)方首先進(jìn)行報(bào)價(jià)，針對(duì)對(duì)方報(bào)價(jià)

我方報(bào)價(jià)：

1 愿意提供數(shù)額很小的象征性賠款以示誠(chéng)意，對(duì)對(duì)方提出的大金額不予接受

2 對(duì)于交貨期限等其他政策適當(dāng)考慮優(yōu)惠

報(bào)價(jià)理由：

1.停工為不可抗力

2.我方已盡力恢復(fù)生產(chǎn)，以減少雙方損失

3.對(duì)于雙方合作關(guān)系的重視

根據(jù)對(duì)方報(bào)價(jià)提出問題，

如：1質(zhì)疑對(duì)方所報(bào)的賠償金額的合理性

2對(duì)對(duì)方對(duì)我方指責(zé)進(jìn)行回應(yīng)

兩大問題：

不可抗力，盡力生產(chǎn)

先講不可抗力——理性分析有理有節(jié)，表明自身于理無虧；后說盡力生產(chǎn)——客觀闡述，重在誠(chéng)意誠(chéng)心，打感情牌

（三）磋商階段：

我方對(duì)賠償金額的基本原則：

1. 不做無謂的讓步，應(yīng)該體現(xiàn)對(duì)己放讓步的絕對(duì)值的大小，還取決于對(duì)彼此的讓步策略，即怎樣做出讓步，以及對(duì)方怎樣爭(zhēng)取到讓步

2. 讓步讓在刀口上，讓得恰到好處，使自己較小的讓步能給對(duì)方以較大的滿足

3. 在我方認(rèn)為重要的問題上要力求對(duì)方先讓步，而在較為次要的問題上，根據(jù)情況的需要，我方可以考慮先做讓步

4. 對(duì)每次讓步都要進(jìn)行反復(fù)磋商，使對(duì)方?jīng)Q定我方讓步也不是輕而易舉的事情，珍惜已經(jīng)得到的讓步

我方遵循的談判方式

互惠式讓步：

我方初堅(jiān)持底線利益外，不固執(zhí)與某一問題的讓步，統(tǒng)觀全局，分清厲害關(guān)系，避重就輕，靈活地使對(duì)方在其他方面得到補(bǔ)償

1當(dāng)我方談判人員提出讓步時(shí)，向?qū)Ψ奖砻鳎曳阶龀龃俗尣绞桥c公司政策或公司主管的指使相悖。因此，我方只同意個(gè)別讓步，即對(duì)方在必須在某個(gè)問題上有所回報(bào)，我們回去也好有個(gè)交代

2把我方的讓步和對(duì)方的讓步直接聯(lián)系起來。表明我方可以做出這次讓步，只要在我方要求對(duì)方讓步的問題上能達(dá)成一致，一切就好解決

一，針對(duì)對(duì)方提出的賠償金額進(jìn)行磋商

方案一：當(dāng)對(duì)方讓價(jià)為漸進(jìn)式

基本態(tài)度：友好，耐心

具體應(yīng)對(duì)：初期金額徘徊在高位時(shí)，我方反復(fù)強(qiáng)調(diào)本次爭(zhēng)端并無重大過錯(cuò)，于理無虧

并且及時(shí)恢復(fù)生產(chǎn)，盡力減少雙方損失，于情有嘉

方案二：對(duì)方讓價(jià)幅度開始時(shí)很小之后變大

基本態(tài)度：冷靜，沉著

具體應(yīng)對(duì)：與之據(jù)理力爭(zhēng)，但切不可浮躁上火，必要時(shí)采用中場(chǎng)休息等技巧進(jìn)行一定程度緩和，以期局面有所改變。

基本態(tài)度：堅(jiān)決

具體應(yīng)對(duì)：對(duì)方降低賠償金額的幅度大，則難度也大，故我方應(yīng)當(dāng)適當(dāng)堅(jiān)決，利用我放為供貨方這個(gè)優(yōu)勢(shì)來要求對(duì)方降低賠償要求

二，針對(duì)對(duì)方提出的提前交貨要求進(jìn)行磋商

我方認(rèn)為：

1該步料生產(chǎn)流程及技術(shù)環(huán)節(jié)為相對(duì)商業(yè)秘密，對(duì)方提出提前交貨要求不合理，沒有遵循正常生產(chǎn)規(guī)律，提出對(duì)方可以調(diào)查相關(guān)生產(chǎn)資料，請(qǐng)公證人員或技術(shù)人員進(jìn)行公證。

2 我方在于對(duì)方合作的同時(shí)，也與市場(chǎng)中其他廠商進(jìn)行合作，因此此次爭(zhēng)端并不只是兩家公司。其他廠商的訂單也是在安排之中，我方并沒有義務(wù)為對(duì)方優(yōu)先生產(chǎn)。

3 依照我方談判原則，可以適當(dāng)采取應(yīng)急措施，即在生產(chǎn)過程中提前分批供貨，減少對(duì)方損失

三 輔助性條款商榷階段

經(jīng)過激烈的主體條款磋商之后，我們盡量將氣氛緩和下來，經(jīng)過一晚上的休息娛樂后。第二天雙方將進(jìn)入輔助性條款的磋商。

如果說主題條款的商榷是“就事論事”的話，那么關(guān)于輔助性條款的商榷就是“細(xì)水長(zhǎng)流”了。輔助性條款簽訂的目的就是對(duì)未來長(zhǎng)期合作關(guān)系一種改進(jìn)以及確立。

在輔助條款商榷的主體就是在對(duì)方進(jìn)行賠款金額的削減過程中得到的一系列輔助條款，其目的就是為了爭(zhēng)取雙方的長(zhǎng)期合作。又因?yàn)檫@一方面并不像主體條款的商榷那樣具有硬性，談判應(yīng)在一個(gè)較為和緩寬松的氣氛下進(jìn)行。

四 成交階段

在這一階段主要事項(xiàng)已基本確定，談判趨于結(jié)束，因此

? 我方可適時(shí)提出最后的象征性的讓步以顯示合作的誠(chéng)意，但是讓步必須把握好尺度，既要考慮到對(duì)方主談的身份地位，又不可讓步過多而給對(duì)方“依然有利可圖”的感覺以窮追不舍、回到談判第二階段。

? 不忘最后的獲利，同時(shí)可適時(shí)要求對(duì)方給與我方相應(yīng)的優(yōu)惠

? 注意協(xié)議的完整性與合理性，避免節(jié)外生枝。

六 應(yīng)急預(yù)案

如果在談判開始對(duì)方因?yàn)槊墒艿木薮髶p失而將談判定在一個(gè)極其強(qiáng)硬和惡劣的氣氛中，我方則應(yīng)通過回顧雙方的友好合作等行為緩和氣氛，同時(shí)暗示對(duì)方雙方的這一合作對(duì)雙方的重要性。

如果在談判中對(duì)方堅(jiān)稱FD疫情并非不可抗力，并舉出相應(yīng)已經(jīng)宣判為可抗因素的實(shí)例，我方同樣需要舉出宣判為不可抗因素的法律實(shí)例，并且強(qiáng)調(diào)我方為僅有的三家面料生產(chǎn)商，與尋常案例之間基本沒有可比性。

如果談判中對(duì)方一再指出自身所受到的巨大損失，試圖將這一壓力轉(zhuǎn)嫁給我方，我方則首先需要本著理解的態(tài)度做出實(shí)現(xiàn)擬定的適當(dāng)讓步，隨后指出不同的商業(yè)合同之間是沒有必然聯(lián)系的，本著就事論事解決問題的態(tài)度是不應(yīng)如此轉(zhuǎn)嫁壓力的。

如果對(duì)方認(rèn)為我方現(xiàn)在已經(jīng)遲于事先約定的5月20日交貨，因而要求進(jìn)一步賠償，我方則可稱因?yàn)槲逶率諏?duì)方首先提出索賠，因此我們已經(jīng)進(jìn)入了另一套生產(chǎn)—合作程序，原先約定的自然也就作廢了。

如果在談判中對(duì)方堅(jiān)稱自己受到較大損失，執(zhí)意要求我方給予巨額賠款，因我方為客場(chǎng)談判，因此在進(jìn)行適當(dāng)讓步之后，可適時(shí)提出請(qǐng)示公司高層管理人員，借機(jī)暫緩談判，穩(wěn)定雙方情緒。

參考資料：國(guó)際商務(wù)談判策略

商務(wù)談判策劃書

————放飛思想 勇于挑戰(zhàn)

一 、談判主題

解決日本豐田公司贊助休斯頓火箭隊(duì)修建新體育館的有關(guān)事宜

二、談判雙方背景

1、甲方（休斯頓火箭隊(duì)）分析

火箭隊(duì)是一支有高中鋒傳統(tǒng)的球隊(duì)，從早期的摩西-馬龍（Moses Malone）、拉爾夫-桑普森到奧拉朱旺（Hakeem Olajuwon），以及2003年首輪選中的中國(guó)中鋒姚明。1967火箭隊(duì)年加入NBA，當(dāng)時(shí)落戶于圣地亞哥，經(jīng)歷了4個(gè)平淡的賽季后，于1971年搬到休斯頓。

跟許多球隊(duì)一樣，火箭隊(duì)的處子賽季令人失望。1967-1968賽季，火箭隊(duì)僅15勝67負(fù)。第二個(gè)賽季火箭隊(duì)從休斯頓大學(xué)得到“大E”埃爾文-海耶斯（Elvin Hayes)，他在新秀賽季平均每場(chǎng)就拿下28.4分，火箭隊(duì)隊(duì)成績(jī)開始上揚(yáng)，1968-1969賽季火箭隊(duì)取得37勝45負(fù)的成績(jī)，打進(jìn)了季后賽。1970年火箭隊(duì)27勝55負(fù)，1971年40勝42負(fù)，從1971年開始，火箭隊(duì)就搬到了休斯頓。

直到1994年，火箭隊(duì)才獲得第一座總冠軍獎(jiǎng)杯。奧拉朱旺在那個(gè)賽季平均每場(chǎng)得了27.3分11.9個(gè)籃板和3.71個(gè)蓋帽。在總決賽中，火箭隊(duì)碰到紐約尼克斯隊(duì)。奧拉朱旺戰(zhàn)勝了尤因，火箭隊(duì)以4比2奪得球隊(duì)第一個(gè)總冠軍。

1995年火箭隊(duì)從開拓者得到了“滑翔機(jī)”德雷克斯勒（Clyde Drexler），在總決賽中，奧拉朱旺碰到年輕的奧尼爾，火箭隊(duì)以以4比0橫掃奧蘭多魔術(shù)隊(duì)，蟬聯(lián)總冠軍。2000賽季火箭16年以來首次未能進(jìn)入季后賽，不得不進(jìn)行重組，火箭隊(duì)正面臨著新的挑戰(zhàn)。2003年選秀大會(huì)上，火箭隊(duì)欽點(diǎn)來自中國(guó)的姚明為狀元，再引入高中鋒，一個(gè)新的時(shí)代開始了。

2、乙方（日本豐田汽車公司）分析

豐田汽車公司是日本第一大汽車公司，成立于1937年8月。該公司在第二次世界大戰(zhàn)后首先推出了“豐田生產(chǎn)方式的概念，并于1962年在豐田汽車公司范圍內(nèi)推廣”看板“作業(yè)方式。

豐田汽車公司早期的產(chǎn)品豐田、皇冠、光冠、花冠、等汽車名噪一時(shí)，近來的亞洲龍、凌志豪華汽車也極負(fù)盛名。

20世紀(jì)70年代，豐田汽車公司掌握了日本日野和大發(fā)倆家汽車公司的部分股份，并與其他企業(yè)一起組建了豐田集團(tuán)。

豐田汽車公司在日本內(nèi)設(shè)有12家工廠，在34個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有子公司，在26個(gè)國(guó)家和地區(qū)生產(chǎn)汽車。豐田汽車公司的汽車占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)40%以上的份額，年產(chǎn)汽車約550萬輛，占全日本汽車產(chǎn)量的一半以上；員工7萬人。其代表產(chǎn)品有凌志、皇冠、佳美、花冠等汽車。

豐田汽車公司于1996年5月與中國(guó)天津合資成立了天津豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司；1998年2月在天津組建了豐田汽車技術(shù)中心有限公司，在中國(guó)沈陽也沒有豐田汽車技術(shù)中心。1998年11月與四川合資成立了豐田汽車有限公司。

豐田汽車公司產(chǎn)品中，轎車約占68%，貨車、大客車約占11%，其他產(chǎn)品如船舶、飛機(jī)、航天設(shè)備、住宅設(shè)施占21%。汽車出口比率為49%。

豐田汽車公司對(duì)發(fā)展世界體育和文化事業(yè)十分熱心，該公司每年在日本組織一次歐洲和南美冠軍間的豐田杯足球賽。

豐田汽車公司的三個(gè)橢圓垂直標(biāo)志是從1990年初開始使用的。標(biāo)志中的大橢圓代表地球，中間由倆個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè)T字 ，代表豐田汽車公司。它象征豐田汽車公司立足于未來，讀未來充滿信心和雄心。

三、 談判團(tuán)隊(duì)人員組成

甲方：主談：周峰岑，休斯敦火箭隊(duì)談判全權(quán)代表

決策人：莊賢耀，負(fù)責(zé)重大問題的研究分析及最終決策

技術(shù)顧問：孫婷，負(fù)責(zé)技術(shù)檢測(cè)、度量與指導(dǎo)

法律顧問：陶蕊，負(fù)責(zé)相關(guān)法律資料及爭(zhēng)議處理

財(cái)務(wù)顧問：陳鵬 負(fù)責(zé)衡量費(fèi)用計(jì)算與支出，提供相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

秘書代表：高莎，負(fù)責(zé)組織介紹、文件管理及相關(guān)服務(wù)

乙方：主談： 王斯龍，豐田汽車公司談判全權(quán)代表

決策人：劉昌華， 負(fù)責(zé)重大問題的研究分析及最終決策

財(cái)務(wù)顧問：李東坡，負(fù)責(zé)衡量費(fèi)用計(jì)算與支出，提供相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

技術(shù)顧問：周琴，負(fù)責(zé)技術(shù)檢測(cè)、度量與指導(dǎo)

法律顧問：鄧玲，負(fù)責(zé)相關(guān)法律資料及爭(zhēng)議處理

秘書代表：豆柳，負(fù)責(zé)組織介紹、文件管理及相關(guān)服務(wù)

四、談判內(nèi)容

1、談判地點(diǎn)：休斯頓大酒店。

2、談判時(shí)間：2009年5月26日

3、談判方式：正式小組談判

五、相關(guān)資料信息

甲方經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研和藍(lán)圖設(shè)計(jì)做出的綜合預(yù)計(jì)：

（1）體育館建設(shè)藍(lán)圖及預(yù)計(jì)面積情況如下。

藍(lán)圖實(shí)例

（ 2 ）體育館坐標(biāo)及場(chǎng)館建設(shè)

坐標(biāo)：北緯29度45分2.61秒，西經(jīng)95度21分43.62秒

場(chǎng)館建設(shè)：

球場(chǎng)位置 美國(guó)德克薩斯州休斯敦Polk Street 1510號(hào)

建筑師 Morris Architects,HOK Architects,John Chase Architects

高度：火箭隊(duì)的主籃球場(chǎng)設(shè)計(jì)將低于豐田中心所在地街道平面35英尺左右，中心的主要大廳與街道的高度持平。

綠地：周圍的綠化面積為1--2英畝。

座位：中心籃球館可容納18000--20000個(gè)坐席。

包廂：特別設(shè)立了90--100個(gè)豪華包廂。

泊位：體育館本身的停車場(chǎng)可容納2000--3000輛汽車。

工程：共計(jì)將開挖30--40萬立方英尺的土方；鋼筋混凝土用量預(yù)計(jì)為50000立方英尺，鋼材預(yù)計(jì)使用4000噸；玻璃20000平方英尺。

（ 3 ）體育館工程造價(jià)評(píng)估：

名稱

價(jià)格

混凝土

47美元/平方米

玻璃

平板玻璃

10美元/平方米

鋼化玻璃

20美元/平方米

鋼材

線材

300美元/噸

型材或鋼梁

330美元/噸

螺紋鋼

310美元/噸

小型型鋼

275美元/噸

預(yù)計(jì)場(chǎng)館建設(shè)需花費(fèi)2億美元，乙方的場(chǎng)館冠名費(fèi)應(yīng)為1億美元，共計(jì)3億美元。

B、乙方給甲方的信息情況：

（1）乙方分別預(yù)計(jì)贊助場(chǎng)館建設(shè)費(fèi)和場(chǎng)館冠名費(fèi)各1億美元

（2）乙方提供的場(chǎng)館藍(lán)圖

（3）乙方對(duì)新建場(chǎng)館的預(yù)計(jì)：

球場(chǎng)位置 美國(guó)德克薩斯州休斯敦Polk Street 1510號(hào)

高度：火箭隊(duì)的主籃球場(chǎng)設(shè)計(jì)將低于豐田中心所在地街道平面30英尺左右，中心的主要大廳與街道的高度持平。

綠地：周圍的綠化面積為1英畝。

座位：中心籃球館可容納15000個(gè)坐席。

包廂：特別設(shè)立了50個(gè)豪華包廂。

泊位：體育館本身的停車場(chǎng)可容納2000輛汽車。

工程：共計(jì)將開挖30萬立方英尺的土方；鋼筋混凝土用量預(yù)計(jì)為40000立方英尺，鋼材預(yù)計(jì)使用3000噸；玻璃15020平方英尺。

六，談判形式（雙方優(yōu)劣勢(shì)及利益）分析

我方優(yōu)勢(shì)：

A豐田公司在全球汽車市場(chǎng)銷量排名首位，并排名美國(guó)汽車銷量第二位，資金雄厚,擁有廣闊的國(guó)際市場(chǎng)和巨大的國(guó)際影響力；

B 與甲方長(zhǎng)期合作可以從情感上降低資金投入；與甲方球隊(duì)不少成員有長(zhǎng)期的合作關(guān)系，同時(shí)與NBA多個(gè)球隊(duì)有合作，在NBA領(lǐng)域內(nèi)擁有很大影響力。

我方劣勢(shì)：

A 與甲方中國(guó)球星---姚明之間成見過深，取得其代言比較困難；急于提高產(chǎn)品在中國(guó)的銷量和拓寬中國(guó)市場(chǎng)，在取得姚明代言的談判中處于較被動(dòng)局面；

B 建材市場(chǎng)價(jià)格在近期處于持續(xù)上漲趨勢(shì)，加大了場(chǎng)館建設(shè)資金的投入；

C很多贊助商如三星，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)此次贊助也非常感興趣，這無疑給我方增加了競(jìng)爭(zhēng)壓力。

對(duì)方優(yōu)勢(shì)：

A 對(duì)方有雄厚的球星資本，一流的比賽信譽(yù)，廣闊的國(guó)際市場(chǎng)；

B 火箭隊(duì)與我公司存在長(zhǎng)期合作經(jīng)驗(yàn)，建立了良好的關(guān)系,是乙方的重要和長(zhǎng)久客戶；

C 我方急于拓寬中國(guó)市場(chǎng)，志在拉攏我球隊(duì)明星球員---姚明為其代言；對(duì)方得到有關(guān)政府部門的大力支持。

對(duì)方劣勢(shì)：

A 對(duì)方場(chǎng)館建設(shè)資金緊缺，政府幫助有限；

B 對(duì)方至2002年以來，面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)和巨大的比賽壓力；

C 對(duì)方中國(guó)球星---姚明拒絕為我方產(chǎn)品代言，且態(tài)度堅(jiān)決；

談判議題的確定（即談判可能涉及重點(diǎn)問題分析）：

問題1.對(duì)方利用休斯頓火箭隊(duì)主力球員姚明對(duì)中國(guó)乃至亞洲汽車市場(chǎng)輻射作用抬高贊助費(fèi)用。

分析：這可能會(huì)給本次談判造成不小的壓力，姚明對(duì)于休斯頓來說的確是一顆重要的棋子，對(duì)方可能會(huì)抬高贊助費(fèi)用，為了營(yíng)造優(yōu)勢(shì)，我方可以順勢(shì)推舟，要求姚明出任中國(guó)豐田公司的代言人，要求對(duì)方在場(chǎng)館的看臺(tái)座位等顯眼處印上豐田標(biāo)志等。

問題2.對(duì)方要求費(fèi)用過高，而我方預(yù)期收益不足。

分析：對(duì)方可能會(huì)利用許多贊助商瞄準(zhǔn)NBA巨大的市場(chǎng)欲分一份利，尤其是火箭隊(duì)目前的戰(zhàn)績(jī)優(yōu)異，對(duì)于擴(kuò)大贊助商的影響力極為有利，這將增加火箭隊(duì)的談判底氣與砝碼。我方同樣可以以豐田這一世界第一品牌的優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)士氣，提出各種除價(jià)錢之外的利益回收方式。

七.談判目標(biāo)

1.最理想目標(biāo)：

A 總贊助費(fèi)用不高于2億8千萬美元，場(chǎng)館規(guī)格不得高于上述預(yù)計(jì)數(shù)額

B爭(zhēng)取獲得場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)權(quán)50年；廣告和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)劃分不得少于七成，對(duì)方負(fù)責(zé)我方的宣傳，場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外都應(yīng)帶有明顯的豐田標(biāo)志.

C獲得姚明的代言和甲方球隊(duì)隊(duì)員的代言，火箭隊(duì)有義務(wù)說服球員，且代言費(fèi)不高于國(guó)際市場(chǎng)一般水平。擁有甲方球隊(duì)球服的冠名權(quán)、新場(chǎng)館第一場(chǎng)球賽的轉(zhuǎn)播權(quán)和場(chǎng)館內(nèi)所有廣告區(qū)域的自主使用權(quán)（包括記分牌和電視墻的廣告插播權(quán)）；

2.可接受目標(biāo)：

A 總贊助費(fèi)用不高于3億美元，場(chǎng)館規(guī)格不得高于上述預(yù)計(jì)數(shù)額

B爭(zhēng)取獲得場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)權(quán)30年以上；廣告和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)劃分不得少于六成，對(duì)方負(fù)責(zé)我方的宣傳，場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外都應(yīng)帶有明顯的豐田標(biāo)志.

C獲得姚明的代言和甲方球隊(duì)隊(duì)員的代言，火箭隊(duì)有義務(wù)說服球員，且代言費(fèi)不高于國(guó)際市場(chǎng)一般水平。擁有甲方球隊(duì)球服的冠名權(quán)、新場(chǎng)館第一場(chǎng)球賽的轉(zhuǎn)播權(quán)和場(chǎng)館內(nèi)所有廣告區(qū)域的自主使用權(quán)（包括記分牌和電視墻的廣告插播權(quán)）；

3.最低目標(biāo)：

A 總贊助費(fèi)用不高于3億2千萬美元，場(chǎng)館規(guī)格不得高于上述預(yù)計(jì)數(shù)額1000萬美元以上；

B爭(zhēng)取獲得場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)權(quán)20年；廣告和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)劃分不得少于五成，對(duì)方負(fù)責(zé)我方的宣傳，場(chǎng)內(nèi)場(chǎng)外都應(yīng)帶有明顯的豐田標(biāo)志；

C盡可能獲得姚明的代言和甲方球隊(duì)隊(duì)員的代言，擁有甲方球隊(duì)球服的冠名權(quán)、新場(chǎng)館第一場(chǎng)球賽的轉(zhuǎn)播權(quán)和場(chǎng)館內(nèi)所有廣告區(qū)域的自主使用權(quán)（包括記分牌和電視墻的廣告插播權(quán)）；

目標(biāo)可行性分析：一般的場(chǎng)館建設(shè)費(fèi)用不高于2億美元，近3億美元的贊助相對(duì)來說是一個(gè)非常高的贊助費(fèi)用，這在國(guó)際市場(chǎng)上先例不多，我方開出這個(gè)價(jià)錢，對(duì)未來的收益也是值得考慮的。為了使雙方都受益，我方應(yīng)該從場(chǎng)館修建后有一定實(shí)際的回報(bào)，那就是從火箭隊(duì)門票中返回一部分。眾所周知，火箭球員中有很大一部分來自于海外，這對(duì)于我公司開拓海外市場(chǎng)有百利而無一害。

八、程序及具體策略

1、開局：

感情交流式開局策略：通過談及雙方合作情況形成感情上的共鳴，把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中

2、中期階段：

1）、紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成，適時(shí)將談判話題從罷工事件的定位上轉(zhuǎn)移交貨期及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上來，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動(dòng)

2）、層層推進(jìn)，步步為營(yíng)的策略：有技巧地提出我方預(yù)期利益，先易后難，步步為營(yíng)地爭(zhēng)取利益

3）、把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步，做到迂回補(bǔ)償，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時(shí)可以退讓賠款金額來?yè)Q取其它更大利益

4）、突出優(yōu)勢(shì): 以資料作支撐，以理服人，強(qiáng)調(diào)與我方協(xié)議成功給對(duì)方帶來的利益，同時(shí)軟硬兼施，暗示對(duì)方若與我方協(xié)議失敗將會(huì)有巨大損失

5）、 打破僵局: 合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運(yùn)用把握肯定對(duì)方形式，否定對(duì)方實(shí)質(zhì)的方法解除僵局，適時(shí)用聲東擊西策略，打破僵局

3、休局階段：如有必要，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整

4、最后談判階段：

1）、 把握底線，:適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度，在適宜的時(shí)機(jī)提出最終報(bào)價(jià)，使用最后通牒策略

2）、 埋下契機(jī)：在談判中形成一體化談判，以期建立長(zhǎng)期合作關(guān)系

3）、 達(dá)成協(xié)議：明確最終談判結(jié)果，出示會(huì)議記錄和合同范本,請(qǐng)對(duì)方確認(rèn),并確定正式簽訂合同時(shí)間

關(guān)于商務(wù)談判推廣方案和商務(wù)談判方案策劃的介紹到此就結(jié)束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關(guān)注本站信途科技。