本篇文章信途科技給大家談談娃哈哈推廣方案背景，以及娃哈哈推廣策略對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站。

娃哈哈有怎樣的來歷

——艱苦創(chuàng)業(yè) 1987年，娃哈哈前身--杭州市校辦企業(yè)經銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產以中醫(yī)食療"藥食同源"理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注

——歷史轉折1991年在杭州市的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經營之路。

――西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。

1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當?shù)亟洕l(fā)展的"火車頭"，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產，發(fā)展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)，取得了"雙贏"，達到了互惠互利的目的。

娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，中央領導同志先后蒞臨視察。

――戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

――挑戰(zhàn)兩樂1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研制，推出"中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸?，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產以來，非?？蓸樊愜娡黄穑F(xiàn)年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪袌鰰r一些人的"非?？蓸?，非死不可"，"非?？蓸?，非?？尚?的預言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發(fā)展開辟了嶄新的領域。

――多元發(fā)展2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際"環(huán)保標準"組織生產，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點，進一步向多元化企業(yè)進軍奠定了基礎。

――三次創(chuàng)業(yè)進入新世紀后，娃哈哈已擁有了雄厚的產品自主研發(fā)能力和技術創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進國際最先進的生產設備技術，進行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強大的核心競爭能力。同時，通過自主開發(fā)營養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產品，廣開銷路，實現(xiàn)科學發(fā)展，行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。目前，娃哈哈正在不斷擴大投資規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界500強企業(yè)的目標闊步前進！

礦泉水的營銷方案。等內容？

市場營銷方案

一,背景

今年是世界第33個地球日,聯(lián)合國確定的主題是"生命之水".此活動將連續(xù)開展二年,這意味著水危機已成為世界環(huán)境危機中最重要的一項.

飲用安全的水是一項人權

聯(lián)合國2002年提出:獲得足夠的和衛(wèi)生的用水也是一項人權.

1977年在《馬德普拉塔行動計劃》中,第一次提出了將獲得安全的用水作為一項人權的概念.

2002年聯(lián)合國在解釋《經濟,社會和文化權利的國際公約》的一個文件中正式宣布,"飲水的人權是一項生活和健康的基本權利.足夠的安全飲水是實現(xiàn)所有人權的先決條件"."國家應采取必要步驟,在每個人都有獲得足夠的生活水準方面取得不斷的進步,包括獲得水和衛(wèi)生條件."

在千年首腦會議發(fā)表的《千年宣言》中,各國領導人承諾,要在2015年之前將全球的貧困人口減少一半,其中非常重要的一個指標就是讓貧困人口獲得安全飲水的權利.

眾所周知,生命是由水組成的.人體的70%是水.因此,水的污染是直接對生命的威脅,也是造成越來越多疾病的重要原因.

水的需求牽動了水的市場.上世紀末,以娃哈哈為代表的純凈水首先發(fā)起了一場飲水方式的革命,于是礦泉水,磁化水,電解水,高氧水等等水種相繼問世,形成一場空前殘烈的水戰(zhàn)!商品水被人們所接受的重要原因就是:現(xiàn)在的飲用水不安全,管道自來水已被二次污染,加上飲水機方便的功能帶來一種生活時尚.

盡管水市場的競爭象春秋戰(zhàn)國,消費者一邊在享受新技術的成果,一邊又陷入不知該喝什么水的迷茫.于是,人們開始把眼光轉回到千家萬戶最直接的自來水上來,直飲水成為一匹黑馬吸引了人們的注意力.典型代表是鳳凰制水,以其產品系列化和雄厚的實力放言領航國內水家電市場,并要成為"標準的健康飲用水解決方案提供商".

"外婆橋"家用凈水器在此背景下悄然問世,而且首先是打海外市場,所以國人知之甚少.面對國內巨大的市場,我們采取何種策略切入,又如何占領市場將是面臨的一道難題.為此,我們在全國7大城市進行了市場調查,并就調查結果提出以下市場運作的策劃方案.

二,產品市場調研及分析

(一)市場潛力

我們本次對北京,上海,廣州,沈陽,西安,武漢,重慶等7個城市的居民進行了調查.在調查中發(fā)現(xiàn),對于我們日常生活中必不可少的東西——水的安全性和衛(wèi)生性,大部分人是持懷疑態(tài)度的,有63%被訪者在調查中表示,他們認為自來水的水質存在很大的問題,不如飲用純凈水或礦泉水安全衛(wèi)生,而對于"即使是優(yōu)質的自來水,在輸送,儲存,加壓,維修過程中都極易被污染"的這一說法,有19%的被訪者表示認同.從這兩個數(shù)據(jù)上看,城市居民對水質問題有相當高程度的重視,而且對自來水水質普遍存在懷疑和否定的態(tài)度.那么,我們再來看看城市居民在飲用水的消費上是怎樣的一種消費傾向和花費水準 下邊的數(shù)據(jù)可以回答這一問題:

1,2002年對純凈水和礦泉水的消費(N=6000)

人 數(shù)

百分比(%)

沒有消費過

470

7.8

50元以下

230

3.8

50——100元

780

13

100——150元

1730

28.8

150——200元

2350

39.2

200元以上

440

7.4

2,2002年純凈水和礦泉水的消費情況 (N=5530)

人數(shù)

百分比(%)

只消費過純凈水

980

17.7

只消費過礦泉水

1040

18.8

兩各都有消費

3510

63.5

從上邊表格的數(shù)據(jù)中我們可以看到,在城市居民的飲水中,純凈水和礦泉水已經逐步取代了自來水涼白開,成為城市居民的主要飲用水來源.在被調查的7個城市的6000戶居民中,僅有230戶居民在上一年度從未在家庭中消費過純凈水或礦泉水,僅占被訪人群的7.8%.在對純凈水和礦泉水的年消費上,100—200元的年消費金額占據(jù)主流位置,占被訪人群的68%.同時,我們還看到,在對桶裝水的消費上,大部分居民家庭呈現(xiàn)出混合消費的態(tài)勢——單純只消費純凈水的為17.7%,單純消費礦泉水的為18.8%,而對純凈水和礦泉水均有消費的則占到了63.5%.因此,在對水的消費上,我們可以說居民大多數(shù)是混合型消費的,這個發(fā)現(xiàn)對于廣告中產品的功能述求相當關鍵.基于這一大眾消費習慣,我們要盡量避免該產品制造的是"純凈水"的感覺,而是強調其"凈化水中雜質"的功能,同時"保持了水中原有的對人體有益的微量元素和礦物質".

(二)產品概念定位

我們調查所要研究和了解的產品概念并不是傳統(tǒng)意義上的以生產為導向的產品概念,而是以營銷為前提的,消費為導向的產品概念.是從產品的可能消費者群體特征和心理出發(fā),滿足他們關于某種商品的消費需求.因此,從這個意義出發(fā),我們對產品的特性和功能等賣點的述求都必須根據(jù)目標消費者需求,以滿足他們的消費利益為原則,保證我們銷售的產品具有與消費者需求一致的特性,從而使市場營銷工作更加高效,更加準確.

通過對家用凈水器的產品需求和消費需求調查,我們可以得到這樣一種概念——對于本產品我們可以定位為一種可長期反復使用,不需改變家庭原有設備,使用安裝方便,出水可直接生飲,一次投入花費低廉,取代桶裝水的小型家用凈水器.

在對產品的功能述求和消費利益的說服上,我們如何具體,逐層,分階段和分輕重的說明其功能和原理,并通過迎合消費者的消費利益點使消費者產生購買可能呢 我們在對產品敘述的定量和定性調研后,提出以下產品概念:

該產品是由企業(yè)與享受國務院政府特別津貼的專家共同研發(fā)生產的家用小型凈水器,本產品已經獲得國家專利,產品通過中國預防醫(yī)學科學環(huán)境衛(wèi)生監(jiān)測所,北京市疾病預防控制中心等國家指定的權威檢測機構的檢測;自來水在經過該產品處理后,其出水水質的各項指標符合或優(yōu)于國家飲用凈水標準,可直接生飲;該產品安裝簡單,不需要改造或新增任何設備,制水方便快捷,出水量大,真正實現(xiàn)打開水龍頭就能流出直飲水的愿望;該產品采用的反沖技術,只需輕輕一旋就可在使用中完成,而且不用拆卸,極為方便,徹底根除了其他凈水產品不能隨時反沖而導致濾芯表面污垢堆積,細菌滋生,水流堵塞等問題,同時還大大提高了濾芯的使用壽命;一次投資很少,可取代桶裝純凈水和礦泉水,同時還可以用凈化后的水洗臉,洗澡,洗菜,做飯,洗衣等,在成本未增加的情況下享受到更優(yōu)質的飲用水.

宣傳廣告要圍繞這一總的產品概念逐層深入展開,對產品的科學依據(jù),權威性,數(shù)據(jù)來源,優(yōu)勢對比,功能原理,附加價值等分別表現(xiàn)和舉證,通過不斷加深的含蓄說教,使消費者最終接受產品并產生購買欲望.

(三)產品最優(yōu)價格和需求曲線變化

……

求一篇關于娃哈哈真果粒的營銷方案（具體）

1:走上街頭，讓大家認識并品嘗，要熱情，從你們的個人形象上提高影響力;2:與較熟悉的酒店一類的，取得供應權，為酒店，娛樂等公共場所提供貨源，從性價比上贏得機會，與其主管人員商議是要相當?shù)卣\懇。

求娃哈哈營養(yǎng)快線營銷方案例子

2009年，營養(yǎng)快線賣了120億人民幣，趕超“中國第一罐”王老吉，成為銷量最大的飲料單品之一。在中國飲料帝國娃哈哈400多億的銷售額中，營養(yǎng)快線占據(jù)了1/4之多，可見其在娃哈哈產品陣營中的分量。 在娃哈哈產品絕大多數(shù)都是面對二三線，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的情況下，在城市市場獨領風騷的營養(yǎng)快線，顯得特別矚目。 營養(yǎng)快線成功的背后，隱藏著怎樣的營銷From EMKT.com.cn戰(zhàn)略和心智拉力，造就了過百億的銷售額？營養(yǎng)快線如何持續(xù)“快”成長下去？ “快”成長的心智力量 1．心智空缺：最營養(yǎng)的飲料 以“牛奶+水果+營養(yǎng)素”混合形態(tài)出現(xiàn)的營養(yǎng)快線，并非簡單以混搭的概念而獲得消費者的青睞。 在消費者的認知中，牛奶是營養(yǎng)價值很高的動物蛋白營養(yǎng)飲品，果汁是含有維生素最豐富的營養(yǎng)飲品。這些認知是乳業(yè)品牌蒙牛、伊利們和果汁品牌康師傅、統(tǒng)一、匯源們的教育貢獻?！白顮I養(yǎng)的蛋白飲品+含維生素最豐富的果汁飲品=最營養(yǎng)的飲料”，這一心智認同很快在消費者心中落地。 在現(xiàn)實中，偏愛牛奶的消費者不會選擇營養(yǎng)快線，鐘情于果汁的消費者也不會選擇營養(yǎng)快線。營養(yǎng)快線最終吸引的顧客也不是以上兩類消費群，而是希望喝到“最營養(yǎng)的飲料”的消費者。它的廣告語“早餐喝果汁，不夠；早餐喝牛奶，也不夠”很好地體現(xiàn)了這一點。 所以，營養(yǎng)快線——消費者認同的并非是“牛奶+果汁+營養(yǎng)素”的混搭概念，而是“最營養(yǎng)的飲料”，“15種營養(yǎng)素一步到位”就是顧客的購買理由。 2．品牌命名吻合定位 品牌命名是營銷中最最重要的決策。品牌命名的最佳方向是，能啟動戰(zhàn)略定位，讓消費者聽到、看到品牌命名，就能認知到產品的定位。 “最營養(yǎng)的飲料”的命名有兩點很關鍵：一是突出“營養(yǎng)”，二是在消費者的心智中找到最佳的購買理由。 突出“營養(yǎng)”的方法很簡單，就是直接用“營養(yǎng)”這個詞匯。第二點就應該結合目標消費者的生活形態(tài)，找到最佳的切入點?，F(xiàn)代都市白領生活節(jié)奏很快，為了獲得一天的營養(yǎng)，他們需要快速地補充到全面的營養(yǎng)素，所以“快線”便成為了娃哈哈的選擇。 營養(yǎng)快線——充分滿足了以上兩點。在消費者沒有看過廣告的情況下，只要看到這個命名，就能很快能理解到營養(yǎng)快線是“快速補充營養(yǎng)素的營養(yǎng)飲料”的定位。 3．大瓶口PET：把果乳裝進運動飲料瓶里賣 曾幾何時，在運動飲料的帶動下，“大瓶口”PET已經成為運動飲料的重要視覺體現(xiàn)。它能成為運動飲料的重要品類特征的原因是，大瓶口對消費者意味著飲用更暢快、更能大口大口地快速解渴，更適合“快速”的表達。佳得樂、脈動均是。 娃哈哈營養(yǎng)快線，開創(chuàng)性地采用了乳飲料、果汁飲料并未使用過的“大瓶口”PET是在包裝層面對定位“快速補充營養(yǎng)素的營養(yǎng)飲料”的體現(xiàn)。現(xiàn)在“大瓶口”PET儼然成為營養(yǎng)快線定位的獨特視覺載體。 其他企業(yè)的跟進產品，也模仿性地采取了這樣的包裝。第一個這樣做的企業(yè)獲得了獨特的認知，后面跟進的品牌獲得了跟風的認知，劣勢盡顯。 營養(yǎng)快線不僅品牌命名、包裝采取了正確的戰(zhàn)略配稱，而且價格比一般飲料貴1-2元的高價策略，也凸顯了“最營養(yǎng)的飲料”這一產品定位。 4．心智歸類的轉移引導：500ml早餐、1.5L佐餐 我們在研究飲料營銷中發(fā)現(xiàn)，任何飲料的原型起初都來源于特種飲品（如上圖）。但為了不禁錮在特種飲料的小市場上，營銷必須采取心智歸類的轉移引導的規(guī)律，來拓寬市場。 比如：可口可樂起源于法國一種釀造酒，傳到美國后，被剔除掉了酒精，并加入了碳酸氣體，因而成為了美國“南部圣水”，最后才成為“美國的象征”。王老吉也同樣，發(fā)源于廣東的涼茶，成為“南方的飲料”，定位為“預防上火的飲料”，通過廣告?zhèn)鬟_出“火鍋搭檔”的時機引導，最終成為“中國第一罐”。 要使產品的市場份額有顯著的提升，就要借力心智，引導消費者更廣泛地接受，提高需求的頻次和數(shù)量，所以，將特種飲品向功能飲品、餐桌飲品方向引導，就顯得必不可少。 可口可樂最初擺脫特種飲品的認知，就是將自身定位為“提神醒腦”的功能性飲料，然后融入到各式各樣的美式生活中去，最后成為了大眾飲品，無處不在，無時不在。王老吉也走過了同樣的路。 娃哈哈的營養(yǎng)快線以“牛奶+水果+營養(yǎng)素”特種飲品的姿態(tài)面市，但在心智中企業(yè)不能讓消費者將自己看待成特種飲品。營養(yǎng)快線通過強化自己的“營養(yǎng)特性”（不但擁有來自牛奶的豐富營養(yǎng)和鈣質，而且還有來自果汁的豐富維生素。還有人體所需的維生素A、D、E、B3、B6、B12、鉀、鈣、鈉、鎂等15種營養(yǎng)素一步到位），而不強調自身“牛奶+水果+營養(yǎng)素”的獨特性、開創(chuàng)性、新奇性、時尚性，順利成為“快速補充營養(yǎng)素”的功能認知，并通過“早餐來一瓶”的500ml早餐定位，和“營養(yǎng)全家”的1.5L佐餐定位，再次順利地將自身轉移引導到飲料大市場上——餐桌飲品。 兩次心智歸類的轉移引導，將營養(yǎng)快線的市場擴大了N倍，無論這是企業(yè)的有意為之還是無意之舉，在心智營銷上，我們認為這是營養(yǎng)快線成功的關鍵性策略。 5．動態(tài)營銷，自我升級 營養(yǎng)快線自2005年推出以來，推出了兩代的升級新產品：營養(yǎng)快線升級版（果汁+酸奶，18種營養(yǎng)素）、營養(yǎng)快線幸福牽線（果汁+酸奶，益生菌發(fā)酵）。它實現(xiàn)了從調配乳到發(fā)酵乳的升級，也為跟進企業(yè)設置了在產品研發(fā)、制造層面的障礙。針對夏天訴求的“冰凍更好喝”也是一種動態(tài)營銷的體現(xiàn)。 更重要的是，不斷的自我更新、自我攻擊，使營養(yǎng)快線向動態(tài)營銷的良性勢頭發(fā)展，一方面，引領了消費者的消費升級，制造了消費趨勢和消費期待；另一方面，使跟隨的競爭對手喪失了跟隨超越的契機，自身始終在引領競爭，競爭的主動權牢牢掌握在自己手中。 現(xiàn)在，由于在各大乳業(yè)品牌對發(fā)酵酸奶的教育之下，升級新一代的營養(yǎng)快線“益生菌發(fā)酵”新品，也是很符合消費者對乳飲料健康需求升級的。營養(yǎng)快線快人一步占據(jù)領先優(yōu)勢是娃哈哈正確的戰(zhàn)略舉措。 6．渠道力量的推動 最后，我們不得不提的是，娃哈哈的渠道力量。 擁有強大的心智力量，如果沒有地面的推動，營銷戰(zhàn)役的勝敗也很難斷定。眾所周知，娃哈哈率先在全國建立起龐大的營銷網絡是娃哈哈飲料帝國的基礎，這個深入到中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)級別的，像毛細血管一樣的龐大組織，使娃哈哈的新品在最短的時間內能通暢地和消費者見面。再加上，娃哈哈分布全國的以300公里輻射圈為標準的150個分廠的建設，大大降低了運輸成本，提升整個銷售鏈條成員的利潤。

從開創(chuàng)戰(zhàn)到防御戰(zhàn) 當果乳飲料做成中國明星飲料品項的時候，眾多的競爭對手都在磨拳擦掌，試圖分得一杯羹。 面臨可口可樂美之源果粒奶優(yōu)、旺旺飲養(yǎng)速補分化出的新市場，以及一些二三線飲料品牌推出的低價模仿產品，娃哈哈營養(yǎng)快線如何應對？在競爭對手蜂擁而上的情況下，營養(yǎng)快線應該根據(jù)市場，來調整自身的策略。 品類開創(chuàng)者一定會面臨的競爭課題是：如何維護老大的地位？營養(yǎng)快線下一階段面臨的就是，從“品類開創(chuàng)戰(zhàn)”轉移為“品牌防御戰(zhàn)”。 1．彌補關門策略的缺失 我們在研究成功品牌在面臨競爭和跟隨的時候，他們通常不是在競爭發(fā)生的情況下做出必要的反應，而是事前就已經做了打防御戰(zhàn)的基礎工作，我們把這樣的策略稱為——品類領導品牌的關門策略。例如：王老吉的“涼茶始祖王老吉”、九龍齋的“酸梅湯以九龍齋為京都第一”、養(yǎng)元六個核桃的“核桃飲品領軍者六個核桃”等。這樣簡單直白地占據(jù)“品類老大”的認知，是為了防止后面品牌在追隨成長的過程中實現(xiàn)反超。顯然，娃哈哈營養(yǎng)快線并沒有做這樣的防御工作。 如今，娃哈哈的營養(yǎng)快線面對加了椰果粒的低價策略進攻的可口可樂美之源果粒奶優(yōu)的進攻，以及加了膳食纖維、口袋便利裝、針對兒童的旺旺飲養(yǎng)速補的分化，應該及時采取正確的策略，以彌補關門策略的缺失。 根據(jù)娃哈哈現(xiàn)有的營銷資源，營養(yǎng)快線下一步的做法應該是，發(fā)動一場以“技術領先”的廣告運動。娃哈哈可將自身在國家級企業(yè)技術中心基礎上成立的“娃哈哈研究院?6?1營養(yǎng)健康研究中心”通過設計成ICON的形式印在包裝上，并通過新聞公關、軟文報道等傳播戰(zhàn)術，將營養(yǎng)快線的研發(fā)歷程和升級緣由告知給公眾。還可以將部分內容插入到影視廣告中，突出娃哈哈營養(yǎng)快線的“技術領先”地位。開始將領先的技術實力認知推向公眾心智，塑造領導品牌的認知。類似以“寶潔研究中心”為內容的寶潔新品升級的廣告運動。 2．采取正確的戰(zhàn)術配稱 在影響心智選擇的戰(zhàn)術配稱上，從“品類第一”的角度切入，來加強對品類的占據(jù)，成為有心智力量的“營養(yǎng)飲料第一品牌”是基本的作戰(zhàn)原則。在此原則之下，采取正確的戰(zhàn)術配稱，以全面提升營養(yǎng)快線在心智中的力量，捍衛(wèi)屬于自己的品類領導地位。 首先，是強化熱銷感。營養(yǎng)快線應針對國內消費者羊群效應明顯的特征，推出有別于其他訴求“銷量”、“熱銷”、“青睞”的廣告，以此來強化自身受歡迎的程度和銷量領先地位，夯實在心智中的主導地位。需要提醒的是，切勿模仿目前采用熱銷宣傳的廣告，“連續(xù)五年銷量領先”、“可繞地球2圈”、“XX開創(chuàng)者與領導者”……營養(yǎng)快線應該推出具備原創(chuàng)性地、突出自身熱銷的廣告。模仿、跟風式的廣告會弱化熱銷戰(zhàn)略的效果。 其次，升級公信力營銷。營養(yǎng)快線既然訴求最營養(yǎng)、最適合中國人的營養(yǎng)飲料，就必須在高層面有強有力的支撐，自賣自夸不容易被消費者所信任。獲得“中國營養(yǎng)學會”的認證或與之進行項目的戰(zhàn)略合作，將是營養(yǎng)快線定位最有力的公信力支持。 最后，加強勢能渠道的滲透和維護。緊密圍繞定位，針對目標消費群：白領、學生群體，加強城市CBD區(qū)域的便利店、學校周邊的士多店的重點維護和推廣工作，將其建設成核心勢能渠道。 3．足夠的關注和投入 最重要的是，營養(yǎng)快線要有足夠的企業(yè)關注和資金投入。娃哈哈龐大的經銷系統(tǒng)，使它更像一只吃不飽的巨獸。所以，一年要消化掉很多新品，渠道也呼喚更多的新品推出。在這樣的模式下，娃哈哈更傾向于將資源投入到新品推廣上，而對老產品的繼續(xù)推進就顯得力度不足。娃哈哈最近又將聚焦點轉移到了愛迪生奶粉、晶睛酸奶上，這樣是極不利于核心產品持續(xù)成長的。 未來，娃哈哈飲料帝國還會受到四面攻擊，競爭不僅不會減弱，而會更加激烈。這是大企業(yè)通常要面對的。聚焦與分散的智慧，娃哈哈應該盡快掌握。 4．當作一個獨立品牌 無論是單品牌，還是多品牌，都是企業(yè)的品牌戰(zhàn)略所需，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，可適時采用不同的品牌戰(zhàn)略。面對一個品牌的時候，娃哈哈應該將“營養(yǎng)快線”視為一個獨立品牌來運作，將其打造成一個長青品牌，而不是眾多產品群中的一個短命的產品系列而已。 獨立品牌，首先要做到的是確保品牌識別的獨立性。如果營養(yǎng)快線是個品牌名，那么娃哈哈則成為生產營養(yǎng)快線的公司名。所以，在瓶身和廣告上，還要再弱化“娃哈哈”標識的出現(xiàn)。其次，是管理架構上的獨立性。由于營養(yǎng)快線已成為娃哈哈的支柱性產品，娃哈哈應該組建專項的團隊來操作這個品牌，以獲得足夠的資源和管理層的關注時間。在這方面做的優(yōu)秀的是，可口可樂和寶潔，在正確的營銷戰(zhàn)略推進下的多品牌策略使他們成為了百年品牌。（本文發(fā)表于《銷售與市場》食品版10月刊，題目改為“營養(yǎng)快線憑什么賣過百億？”）　

娃哈哈的渠道戰(zhàn)略有什么特點

哇哈哈的渠道戰(zhàn)略特點是：

1、與經銷商建立聯(lián)銷體，共享網絡，創(chuàng)造品牌聯(lián)動效應；

2、以最低成本有效利用經銷商關系和資源，加強對經銷商控制；

3、抓市場推廣而非客戶營銷，走農村包圍城市道路；

4、級差價格體系管理制度保證了有序的利益分配。

娃哈哈戰(zhàn)略選擇

娃哈哈的發(fā)展戰(zhàn)略 一、 娃哈哈的原始積累模式 相對時下眾多成功的制造企業(yè)而言，娃哈哈算是出道晚的，1987年才開始創(chuàng)業(yè)。娃哈哈盡管過去戴著“校辦小廠”、“國有企業(yè)”的“紅帽子”，實際上是一家體制外企業(yè)，是市場經濟的產物。娃哈哈的創(chuàng)業(yè)從賣棒冰開始，在娃哈哈的展覽室，我們看到一幅宗慶后蹬著三輪車送貨的老照片，從中可以看出創(chuàng)業(yè)的艱辛；接下來是替別人加工口服液，按現(xiàn)在時髦的說法，也算是做了OEM；然后，自創(chuàng)娃哈哈品牌，推出兒童口服液并一炮打響，完成了娃哈哈的原始積累。筆者一直覺得，像娃哈哈這樣起步的企業(yè)，其市場根基比較穩(wěn)固、作風踏實穩(wěn)健、企業(yè)文化有個性、企業(yè)員工勤勉，領導者權威自然形成。 筆者總結了四種企業(yè)創(chuàng)業(yè)模式：一是傳統(tǒng)國有企業(yè)創(chuàng)業(yè)模式；二是一定經濟基礎之上的創(chuàng)業(yè)模式，如廣東一些企業(yè)；三是圈錢、燒錢“創(chuàng)業(yè)”模式；四是中國的“窮棒子”模式或日本的“阿信模式”。娃哈哈即屬第四類。這類企業(yè)一旦生存下來，其生命力是最旺盛的，因為它不會忘記做企業(yè)的根本，有良好的市場感覺、強烈的成長欲望而又知道如何維持經營安全。 二、 娃哈哈的品牌戰(zhàn)略 莎士比亞說過，玫瑰不管取什么名字都是香的。實際上并不盡然。有人提出創(chuàng)名牌從起名開始，這一說法有其道理。娃哈哈集團的品牌中，“娃哈哈”、“非?！倍己苡袆?chuàng)意，在品牌名稱上，似乎就已勝出。“娃哈哈”名稱啟迪于那首知名歌曲：“我們的祖國像花園，花園里花兒真鮮艷……，娃哈哈，娃哈哈，每個人臉上笑開顏”，當時還引起一場知識產權風波?！巴薰边@一名稱容易傳播，大眾化，極具親和力。大眾、親和、健康、歡樂是其內涵。當然。也有不少人從品牌視覺（名稱、吉祥物）聯(lián)想角度出發(fā)，認為娃哈哈是一個兒童專屬品牌，不宜向成人產品延伸。對此，娃哈哈集團認為，娃哈哈并非僅限于兒童概念，是一個兒童、成人通用性品牌。在產品開發(fā)和市場推廣實踐中，娃哈哈似乎也在努力淡化其兒童概念，以便為品牌創(chuàng)造一個更大的發(fā)展空間。到目前為止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因為其延伸并未脫離品牌核心概念。當然，其中也有一些不和諧的小插曲，記得有人也提出過這方面的疑問，那就是早些時候感冒藥、白酒、冰糖燕窩的推出，不過，這些產品有的不再生產了，有的并沒有大力推廣。 “非?！笔峭薰瘓F的另一個品牌?！胺浅！保‵uture，未來）這個名稱響亮、大氣、時尚、優(yōu)越、歡樂、泛義。推出可樂時，也有人主張延伸“娃哈哈”，但是最終選擇了另創(chuàng)品牌之路。“非?！逼放频耐瞥?，彌補了“娃哈哈”概念上的不足，比如說其“時尚”、“優(yōu)越感”要素，也拓寬了集團品牌的定義域，更為重要的是，要挑戰(zhàn)可口可樂，用“娃哈哈”品牌不足以顯示其氣勢和差異，就中文名稱而言，“非常”顯然不遜于“可口”和“百事”。 可以設想，未來娃哈哈集團將會形成類似寶潔的產品/品牌格局：一個產品（產品經理轄下）兩個品牌，如“娃哈哈”茶飲料與“非?！辈栾嬃喜⑿?，奪取更大的貨架空間，并顯示不同的產品定位，針對不同的目標消費群（“非?！倍ㄎ桓哂凇巴薰保灰粋€品牌（品牌經理轄下）多種產品；兩個品牌在集團戰(zhàn)略框架下有機整合，有分有合，分合自如。 三、 娃哈哈的相關多角化戰(zhàn)略 娃哈哈集團從兒童營養(yǎng)液起步，目前形成五大戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）：奶制品（乳酸奶、純牛奶）、水（純凈水）、茶、可樂（非?？蓸贰⒎浅幟?、非常甜橙）、八寶粥。在國內的市場占有率，目前除了碳酸飲料屈居兩樂，茶在追趕統(tǒng)一、康師傅外，水、八寶粥、乳酸奶均保持業(yè)內第一的地位，可以說是做一個成功一個。娃哈哈產品線豐滿是其一大競爭優(yōu)勢，業(yè)內競爭對手單薄的產品線難以與其多系列產品相抗衡。娃哈哈的戰(zhàn)略是在飲料行業(yè)內相關多角化發(fā)展，由于“多角化”，娃哈哈可以把握商機，滾動開發(fā)增長點，將企業(yè)做大。由于“相關”，可以資源共享，降低成本，學習和積累專業(yè)經驗，提高決策和運作水平。娃哈哈各類相關產品可以共享網絡平臺，使網絡成為真正的“航空港”；娃哈哈的生產工藝、生產線、研發(fā)成果、人力資源方面也有一定的共享性，如可實現(xiàn)季節(jié)交替生產，保證生產的平準性。由于“相關”，娃哈哈的供應鏈優(yōu)勢得到了發(fā)揮，而未來企業(yè)間的競爭，將主要表現(xiàn)在供應鏈之間的競爭。產品系列的相關性使得娃哈哈更容易形成核心競爭力，進而有助于集團做強。 娃哈哈集團的多角化戰(zhàn)略可以有多種選擇：一是沿襲兒童概念，開發(fā)兒童飲料之外的兒童服裝、玩具等產品，但屬于不相關多角化，企業(yè)將進入多個陌生領域，可能難以做強；二是集中在飲料這一專業(yè)領域內多點開發(fā)，這是娃哈哈目前的選擇；三是娃哈哈規(guī)劃的飲料、保健品、醫(yī)藥三大產業(yè)領域架構。在與宗慶后的交談中，他表示，目前飲料市場都做不過來，無暇顧及其它兩大產業(yè)。 四、 娃哈哈的資本經營 娃哈哈在產品經營、品牌經營方面很成功，而在資本經營方面更是得心應手。與時下一些投機性、短期性的資本經營不同的是，娃哈哈的資本經營是以產品經營和品牌經營為其堅實基礎的，三者是互動的。產品經營的成功，壯大了品牌之樹，品牌的壯大，增大了資本籌碼，使得其在資本市場的談判地位得以提高。反過來，資本運營的成功又促進產品經營和品牌經營，實現(xiàn)企業(yè)的低成本快速擴張。娃哈哈只是在創(chuàng)辦時借款14萬元，之后沒有在銀行貸一分錢，宗慶后選擇了成本更低的資本擴張之路。首先，娃哈哈利用品牌效應和兒童營養(yǎng)液產品的成功，首創(chuàng)“小魚吃大魚”：1991年籌資8000萬元，以區(qū)區(qū)140名員工、幾百平方米生產場地的小公司兼并了職工人數(shù)2200人、虧損積壓產品達6000萬元、廠房面積6萬平方米的國營老企業(yè)杭州罐頭食品廠，從而使娃哈哈駛入了高速發(fā)展的快車道，也奠定了娃哈哈的發(fā)展基礎。 娃哈哈的大手筆還有1996年與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團公司合資興辦5個企業(yè)，一次引進外資4300萬美元。隨后，又采取中外合資、中中合資、興辦股份企業(yè)等辦法，先后引進資金15.5億元人民幣，其中達能公司累計已注入資金7000多萬美元。現(xiàn)在的娃哈哈已經擁有40多家公司，是一家具有國際化色彩的國有控股的混合經濟集團企業(yè)。 娃哈哈與達能的合資堪稱我國企業(yè)合資的成功典范。第一，娃哈哈堅持合資不合品牌，堅持使用娃哈哈品牌?！巴薰?、“非常”品牌為集團公司所有，下屬分公司、子公司包括合資公司只能有償使用集團品牌。上市產品使用集團品牌，避免合資后品牌被“冰凍”（當然，法國達能是不會“冰凍”娃哈哈品牌而使用自己的跨國品牌的）。第二，堅持部分合資而不全盤合資。初期合資，總資產12億的娃哈哈拿出了3個億及品牌，而達能與香港百富勤則出資4500萬美元，合資成立了5家公司，娃哈哈占49%股份，為第一大股東。后來，百富勤退出，達能收購其股份，成為合資公司的控股股東。此后，雙方又進行了一些合作，達能的總股份雖在合資公司控股，但只占娃哈哈集團的40%左右。當然，我們也應看到，娃哈哈集團的核心業(yè)務、骨干企業(yè)多為達能所控制。第三，堅持娃哈哈全權經營，董事長位置不變。合資初期，達能想“資本說話”，但事后證明，宗慶后的感覺比他們的理性更準確。娃哈哈上市非?？蓸罚_能并不支持，但結果是，自1998年5月投產以來，市場高歌猛進，2001年非常系列碳酸飲料產銷量達到59.5萬噸，約占全國碳酸飲料12%的市場份額，直逼百事可樂，打破了兩樂“統(tǒng)一”中國市場的格局，鼓舞了民族企業(yè)品牌參與國際競爭的勇氣和信心。在高回報率面前，低調、務實的達能也就放心讓中方全權經營。全權經營模式避免了不少合資企業(yè)因人事震蕩導致市場震蕩的現(xiàn)象，在娃哈哈集團內部，員工甚至連一點合資的感覺都沒有。第四，娃哈哈合資時機把握得好，自身談判地位較高。娃哈哈為業(yè)內第一家與法國達能合資的企業(yè)，比樂百氏早四年，合資時其市場勢頭強勁，達能則急于在中國尋求戰(zhàn)略伙伴，以便與可口可樂角逐中國市場，因而，娃哈哈具有較高的談判地位。這也決定了樂百氏被收購與娃哈哈合資差異巨大，何伯權與宗慶后命運迥異。何伯權在自陳遺憾時，就曾談到了痛失合資先機而導致差距拉大的問題，也痛惜當初未上可樂項目。娃哈哈觀點 “聯(lián)銷體”是娃哈哈在交易組織上的一種創(chuàng)新。通過這種創(chuàng)新，完全改變了市場竟爭的態(tài)勢，實現(xiàn)了從“單打一”到“多打一”的轉變。

哇哈哈營養(yǎng)快線營銷策劃？

杭州娃哈哈集團有限公司創(chuàng)建于1987年，為中國最大，全球第五的食品飲料生產企業(yè)。在銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)11年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2010年，全國民企500強排名第8位。

2015年3月，娃哈哈集團卷入了米蘭股權轉讓一事，據(jù)悉，宗慶后將會先買入米蘭少量的股份，而在三年內持股比例將會達到75%。[1]2016年8月，杭州娃哈哈集團在"2016中國企業(yè)500強"中排名第271位。[2]2019年12月，杭州娃哈哈集團有限公司入選2019中國品牌強國盛典榜樣100品牌。[3]2019年12月18日，人民日報“中國品牌發(fā)展指數(shù)”100榜單排名第88位。

杭州娃哈哈集團有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經銷部，公司從3個人、14萬元借款起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。在全國29省市建有58個基地150余家分公司，擁有總資產300億元，員工30000人。32年來，公司以一流的技術、一流的設備，一流的服務，打造出一流的品質，先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進360余條世界一流的自動化生產線，主要生產含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產品。

二、團隊介紹

1、團隊構架

組長：蔣冰冰

組員：韓星、林佳玟、鐘秋、莊亞勻、史恒恒、劉曉寧

2、崗位介紹

韓星：負責銷售和記賬

蔣冰冰：負責統(tǒng)計問卷調查

鐘秋：負責策劃圖片方案

史恒恒：負責銷售

劉曉寧：負責線上推廣和銷售

林佳玟：負責線下推廣和銷售

三、營養(yǎng)快線產品介紹

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娃哈哈營養(yǎng)快線是娃哈哈集團2005年上市，根據(jù)中國人的膳食結構和營養(yǎng)狀況，推出的一種牛奶果昔飲品。用來補充人體所需的維生素A、D、E、B3、B6、B12、鉀、鈣、鈉、鎂等15種營養(yǎng)素。

營養(yǎng)快線中牛奶含量超過30%，也就是一瓶500毫升的營養(yǎng)快線中主要含有大于150毫升的牛奶，還含有約25毫升的果汁以及25克的糖，其中果汁含有大量的水果纖維及豐富的維生素，在此基礎上還強化了?；撬?、維生素E、維生素B3以及鋅等多種營養(yǎng)成分。

四、調研及分析

本次問卷的發(fā)放目的主要是突出少獲得消費者對于現(xiàn)有娃哈哈產品的創(chuàng)意的接受度卻接受方式的相關信息。受訪者為山東理工職業(yè)學院學生和社會人士，我們采用“問卷星"(一種線上調研軟件)進行問卷投放。利用線上傳播速度快的優(yōu)勢迅速獲取共計430份有效問卷。

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